如何激活你的组织

来源:新智囊
关键字:彼得·德鲁克,绩效,互联网
发布时间:2015-12-10 17:24

　　如果你做了很多努力，尝试了很多管理制度，组织中却仍有60%的员工工作没有正常产生绩效，你需要重新审视管理观念，学会“激活”你的组织。

　　“知识型组织”早已不是一个陌生的新鲜词汇，它的创造者卡尔-爱瑞克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士在其著作《知识共享型组织结构》一书中这样描述：未来属于快速、灵活的知识型组织。在今天的环境下，随着互联技术和大数据的普及，越来越多的组织在向知识型组织转化。如何让知识型组织快速、灵活？激发构成这一组织的主体——知识型员工的活力和效能，推动组织高绩效运转，是企业管理者们追求的终极目标。

　　管理大师彼得·德鲁克这样定义知识型员工：那些掌握和运用知识或信息、具有创新思维和能力的人。知识型员工的基本特点是“创新力强、自主性强、优越感强、成就性强、复杂性高、流动性大”。德鲁克认为：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”不善于沟通交流，埋头于自身的技能、业务钻研中，空有满腹经纶却无法高效转化为效能……这些存在于知识型员工身上的“通病”正是组织的痛点所在。

　　而互联网技术的发展也让时空对员工的限制越发薄弱，尤其是知识型员工，正逐渐呈现“U盘化”特征——自带技能、随时拔插。在这时，如果想一个组织在不需要严格化的行政管理的环境下，仍能保持高执行力和产出高绩效，组织文化的激励和维系显得越来越重要。

　　组织文化不能自欺欺人

　　著名管理学家、新希望六和联席董事长兼首席执行官陈春花在其新作《激活个体》中提到，互联网带来的冲击，最直接的感受就是组织变革带来的改变，组织变革改变了对原有的责权关系和资源分配格局，而这种变化的不确定性会给员工带来不安，甚至导致人员的不配合。为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，就需要管理者有能力在组织内部建立信任的文化。

　　北汽股份汽车研究院的实践是一个很好的范例。在此前准备关于组织文化的选题时，我曾采访过北汽股份汽车研究院当时的党委书记张国富。北汽股份汽车研究院近2000名员工中90%以上是工程师，在北汽集团这一传统劳动密集型企业里，可以说是最为典型的知识型组织。2013年张国富书记接手研究院时，正值集团组织架构调整，这个员工来自五湖四海甚至拥有许多不同企业工作背景、高学历、年轻化的组织，管理模式、团队互相之间的认识、观念、理念、价值观都要刷新，如何让员工统一步调，是新任管理者面临的一大挑战。

　　The Forum Corporation的一项调查显示：如果你的员工信任你，他们就会额外付出，但是如果他们不相信你，就会磨洋工。因此，建立信任是充分发挥员工价值的最佳途径。而对于管理者来说，“言而有信”和“以身作则”无疑是能够最快建立起员工信任的基础。张国富认为最重要的一点是要把企业文化“落到实处”，他们把研究院的核心价值观和新文化理念层层分解，从制度、流程到考核、晋升，把文化与业务紧密连接。从最基础的“每个人都要穿工衣”做起，带领整个团队于业务中扎实践行文化理念，努力最终从绩效中浮出——众多项目都陆续守住了时间节点。从人心浮动到团结一心，从弱绩效到绩效第一，企业文化不是单单喊口号而已，而是要内化于心、外化于行。

　　与北汽研究院相似，以企业文化著称的另一知识型企业华为，其企业文化建设也深深扎根于日常管理之中。

　　“激励”可以带来好的改变

　　爱默生说过：“缺少热情不可能成就伟业。”而对于员工热情的激发，正是企业管理者需要做到的事情。《激活个体》中提到，人员管理的终极目标是为了某个组织的发展和获得最大的利润而充分调动内部员工的工作积极性，并使之与组织的发展融为一体。

　　在联想集团的企业文化中，有一项是“发动机文化”。联想鼓励员工将自己的想法和大家交流。而这一文化的成功实践也再一次证明激发人是企业可持续发展的本源：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。

　　谷歌的企业文化也倡导员工间的自由沟通交流。公司创始人会和员工共进午餐，并满足员工私人化的需求，自由的办公模式和畅所欲言的环境激励出创新和效率，新的创意在成员间迅速交流并投入实际应用。每位员工每周还向其所在工作组发送电子邮件，汇报上周工作成绩，以便每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度并同步工作流程。

　　精神上的鼓励只是其一，更关键的因素是让员工感受到“改变”带来的好处。绩效提升之后的激励机制不可或缺。美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。从业绩分享入手，建立起长期和短期的双重激励机制，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划，这些努力会让员工更有干劲，也能让员工从内心深处建立起对组织的信任。

　　帮助员工实现价值的组织绩效更高

　　陈春花提出，今天的组织有四个新属性，其中之一就是“幸福属性”。提升员工的幸福感，需要组织在两件事情上花工夫，一是组织要有支持资源给到员工，让员工能够感受到这样的帮助；另外一点就是让员工能够拥有主人翁的感受，当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候，幸福感是会提升的。

　　提到幸福感不得不把谷歌拖出来说一说，这个神奇的公司对工作环境的打造堪称企业界的颜值巅峰。且不说它近年来不断购置土地、建设或优化办公场所，在办公楼内配置了健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷，装修风格很人性化，为每名新员工赠送100美元用于装饰自己的办公室，它还成立了专门的机构——谷歌文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。

　　就工作环境这一点，已有越来越多的公司，尤其是互联网公司在向谷歌看齐。除此之外，知识型员工关注自身技术能力提升和自我价值实现的特质，也对组织提出了另一维度的要求。知识型员工力求完美，不满足于平常平庸，强烈期望得到同行和社会的认可。为他们提供实现自我价值的机会，更加能够激发他们的生产力和对组织的归属感。

　　管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

　　在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

　　为处于职业发展初期的员工提供施展的平台，也是提升员工满意度的一种方法。北汽股份汽车研究院特别设立的“青年微创新行动计划”就是一个很好的案例。为了鼓励青年工程师进行创新实践，他们专门开辟“青年微创新实验室”，并为提报微创新项目的员工个人或团队提供项目资金支持，开放组织中的高级人才资源作为导师，进行项目指导，定期组织培训及内外部交流活动，满足员工学习需求。员工达成验收的创新项目，也有希望被列为正式工程项目，应用于车型配置当中。将目光聚焦于帮助员工实现价值，这种从经济收入之外获得的精神满足和心理效用，能够迎合知识型员工情感和心理更高层次的需要，提高其工作满意度和忠诚度。

　　对企业管理者而言，对“如何提高知识型组织绩效”这一答案的追求，永远走在探索的路上。如果你做了很多努力，尝试了很多管理制度，组织中却仍有60%的员工工作没有正常产生绩效，你需要重新审视管理观念，学会“激活”你的组织。