亏损账单对于联想来说 将是一个怎样的起点

　　11月12日，联想公布了其2015-2016财年第二季度财报。财报显示：联想营业额同比增长16%，达到122亿美元。由于重组和清理库存产生9.23亿美元费用，导致联想单季亏损额达数亿美元。这是联想自2014年1月底，宣布收购摩托罗拉移动后的首次亏损，也是自2009年以来，6年中的首次亏损。但联想董事长兼CEO杨元庆强调，联想最坏的时候已经过去。

　　账单对联想而言是开始，却是一个艰难的开始

　　联想主营的两大业务：PC和智能手机，可惜都处在行业的变革期，面临着消费市场疲软。若无创新型业务的拉动，联想这两大业务的发展，当下或许只能依靠联想品牌这么多年积累下的品牌效应。

　　“我自己觉得今天我们所面对的市场挑战，严峻度可能不亚于2008年。2008年时，PC市场还有增长，当时主要下滑的是企业业务，消费市场依然很健康。但是，那时候，联想缺少在中国以外的消费业务，所以我们受的打击很大。”杨元庆此前接受媒体采访时透露。在开拓了海外市场，并在海外智能市场有一定占比的联想，面临如今的困境，依然将国际市场占有率作为解决问题的重要方案。

　　联想此季度的亏损，三分之二的费用产生自业务重组，即收购摩托罗拉。据IDC统计，2015年第三季度，联想以5.3%的市场份额位居全球智能手机第四，且出货量同比增长11.1%。在中国市场，据TrendForce对中国智能手机第三季度出货量和份额的统计显示，联想以12.7%的市场份额位居三甲之列，且市场份额较上个季度增长0.2个百分点。虽然市场份额稳定，但依目前看，联想集团的诸多调整，更多的是针对PC市场和手机消费市场的需求不足，所做的被动应对。目前为止，关于联想未来对于整个产业链的生态化布局，仍旧没有明显的动作。

　　整理好旧业务的联想，是延续目前智能市场的机海战术？还是主推自己的明星爆款机？无论哪种策略，都是在重复着与其他竞争者一样的方式。如果短时间内，联想无法找到像当年小米一样，引爆市场消费行为习惯的新模式，旧模式的翻新利用，价值有限。造成此季度联想亏损的另一笔资金，来自清理库存的费用。显然，眼下，联想也准备像华为、小米一样，整合资源，集中宣传自己的几款智能手机了。

　　11月9日，联想集团发布了三款新品，分别是号称“全球最薄”的酷睿i多模笔记本YOGA 4 Pro、内置180度可旋转微型投影的平板电脑YOGA平板3 Pro及为移动应用打造的可插拔二合一电脑MIIX 4。基于PC业务成长起来的联想，对电脑的技术革新一直都在努力尝试。但技术及技术推动的改变，实际上并不能将本就在电脑领域做得优秀的联想向前推一步，技术只是加速了企业以市场需求为基础的转变速度，想让企业迈向世界卓越公司的行列，联想需要的可能不仅是一场“外科手术”。

　　从优秀到卓越 联想缺少的是战略向战术的转变

　　智能产品的销售量虽确实受到大环境的影响，显然，还是有幸运儿在困境中崛起，比如，华为。近日，华为为Mate 8设计的广告宣传语是“我们想和这个时代谈一谈”。情怀、技术、坚持......寓意无限。当初，联想的流行语是：人类失去联想，世界会怎样？此一时，彼一时。如今的联想并没有保证足够的不可替代性，反而在走别人的路，这么多年，自身品牌形象的建设，已经越来越缺失。

　　业内人士表示，联想清理旗下子品牌的手段是将原有的天逸和旭日等品牌进行大幅度降价以清理库存，从而完成新品牌替代。在未来，联想将侧重高端和互联网化（目前很多智能生产者普遍的定位）。前不久，联想发布了旗舰新品乐檬X3，正在实践调整中低端品牌结构的策略，以实现增加盈利空间的目的。但光有利润，市场吸引力不足的品牌，到底能走多久？联想更多还应回到初衷：如果没有联想，世界将会怎样，而不是，市场若没有联想品牌，联想将会怎样。

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提道：合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中，并没有起到任何作用。面对智能市场的同质化竞争严重，创新型突破成为下一场变革的导火线。若一味力求保住市场份额，或把全部精力放在利润上，解决了这次的危机，也会有新的危机出现。企业在经历业务拆分和重组后，关键是要看新业务的布局是否具有长久的驱动性。

　　无论是扩大海外市场，还是将产品的种类多样化，应对消费市场困境的做法，始终停留在战术层面，却不能称之为战略。2004年，TCL收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，但这两个大的跨国并购在接下来的两三年里带给了TCL很大的压力和挑战，使其蒙受了较大的损失。当初，TCL并购时，也处在彩电行业的变革期。收购摩托罗拉，打开了联想的销售渠道，也始终不是创新拉动了增长。

　　高手对决在心，而不在手中的兵器 联想需要一次釜底抽薪

　　面对寒冬，苹果公司的抵抗力很强。一方面来自本身产品的无可替代性，另一方面源自消费者对其文化的强烈认同感。苹果的文化中，“强硬”之风随处可见。应对手机产品和PC的下滑，一方面苹果在做产品的更新研发，更重要的是整个苹果集团的“外围”延伸，基于整个智能产业链的布局，构建属于苹果的生态系统。

　　世界上卓越的企业，最终都不约而同地选择构建自身的生态王国。光靠节约细碎环节的成本这些措施，降低价格，能让渡给消费者的利益毕竟有限。况且，最终卓越的企业拼的都不是价格，是企业文化能够达到的广度。

　　市场的动向，从由产品为中心进化到以消费者为中心，但这绝对不是最终模式。下一次市场的变革，可能就是以文化氛围为中心的争夺，是企业通过产品向消费者传递的无形价值。苹果已经起步，如今的联想还停留在产品和人。这些有形物质本身。无论这一次亏损后，联想怎么开始，若再无文化产业的布局，下一次行业的淘汰赛，可能比现在残酷的多。

　　都说高手对决在心，而不在手中的兵器。随着产品市场的竞争日益残酷，当同质化阶段结束，企业都将面临除硬件、技术等有形“武器”之外的竞争，开始拼企业文化有多大的溢价能力。好比一个人，人们最初总会被其外表吸引，久了，才会以气质论英雄。我们目前的智能市场就停留在以颜值和才华，论市场地位的阶段。但历史终会向前推进，目前处在行业不景气现实中的智能厂商，更多的应当基于产业之外的思考。谁说局中局，就一定要在此局中解，说不定换种方式，反而能形成与现在硬件优势的互补。

　　纵观每个行业的竞争，行业内的卓越者们好像都不是靠一定的技术垄断，才成就了今时今日的地位。那些容易被人们记得的卓越企业，好像总有种亲切的独特印象留给消费者，也是靠这种文化的认同感来维系企业、产品及人的联系。

　　能一直站在山顶看风景，未必就是卓越的。会让站在顶端的人，困在维持这座山的占领权，而丢掉征服其他山的动力。我们眼中看到的，永远只是意识的一小部分。于联想，更该勇于否定过往，挣脱维系旧产业链的困局，苛求创新，找寻更高效的链接。

　　文/言汐