没有先见的战略会毁了一家公司

　　新的“商业竞争领域”如台风般毫不留情地摧毁旧的经济世界。让我们一筹莫展的是，我们无法用眼睛看清这块“商业竞争领域”，也感受不到它扑面而来的猛烈势头。这正是“看不见的新大陆”。

　　在旧的经济世界中，眼睛能够看到、手能够触摸到的“有形”的活动可创造出财富。在工业化社会，制造商开发出新的技术并转化为商品，在工厂生产，运到商店销售；服务行业利用建筑物或交通工具提供服务。日本在经济高速发展时期，起龙头作用的电机制造商和汽车制造商之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，在“看不见的新大陆”进行的生存竞争是毫不留情的。既没有乞怜于人的时间，也看不见能够接受乞求的人。

　　事实上，全球化与数字化的大潮首先波及到金融行业。继金融行业之后，IT产业从20世纪后半期开始不断发展；以染色体组为代表的生命科学领域，也已经能够解决肉眼看不见的微观世界的课题。在这些领域，日本显然落后了。我们可以找到各种原因，诸如当时的大藏省和通产省的决策不够明智、没有领导者能够主持开拓此类新领域等，但这些领域落后的一个根本原因在于，大家依然“以工业化社会的规则思考并行动”。

　　总之，工业化社会的经济是有形的，这种有形的经济虽然并没有被废弃，但已经不再是主流。事实上，很多人由于不断听到“后工业化社会”、“后资本主义社会”的说法，甚至是“知识社会”之类全新的说法，或者通过阅读相关书籍，他们已经感觉到新的经济社会的到来，但对于无形经济取代有形经济的趋势，却依然无法理解。正如俗话所说的那样：“百闻不如一见。”他们没有亲眼看到，所以无法相信。

　　然而，微软、Linux、甲骨文以及SAP等软件公司又是如何取得成功的呢？这些公司的产品都是无形的。思科和戴尔没有工厂和仓库。拥有诸多高级品牌的法国LVMH和瑞士历峰集团（Richemont），为什么能够以高收益著称呢？可口可乐和麦当劳为什么能够在全球获得发展呢？这一切都是无形资产带来的。

　　这块新大陆不仅眼睛看不见、手触摸不到，而且更复杂的是，着眼点不同的多种经济混合在一起，并相互发生作用。“实体经济”是此前一直存在的；“无国界经济”由于中国、印度、南美、北欧、东欧和俄罗斯等国家和地区实力的增强，如今已成为常态；互联网又带来了“网络经济”；“多元经济”是由前三种经济错综复杂地交织在一起而来的，能成倍地创造财富——它们时而各自独立，时而浑然一体。从20世纪后半期开始，人们逐渐感到世界越来越变幻莫测。

　　我把比尔·盖茨创办微软的1975年命名为“盖茨元年”，此前为BG（盖茨以前），此后为AG（盖茨以后）。进入AG时期，当互联网开始真正普及时，人们经常使用“dogyear”（狗年）这个词，指的是狗的一年相当于人的7年，换言之，不到两个月相当于一年。总之，每过两三个月，社会就会改头换面。无论是否愿意，我们都已置身于这一全新的经济空间之中，当然也无法后退。

　　然而，究竟有多少人理解了这一事实，究竟有多少人认识到它的严峻性？至少在这1/4个世纪内，几乎所有人都未能正确认识到这一新大陆的存在，于是我们时不时便会看到悲剧的出现。典型的例子便是宝丽来公司的衰落，它是由埃德温·兰德创办的，此人比别人更加看重学习的意义。

　　2001年10月，根据《美国联邦破产法》第11章（相当于日本的《公司复兴法》），宝丽来公司申请破产保护。即使缺乏经营资源，与竞争对手相比，宝丽来公司也并非处于劣势。不仅如此，它还拥有强有力的品牌与优秀的技术人员，并在全球范围内开展物流和销售业务。事实上，该公司还从1980年年初开始投资数码照片事业，是最早投资这项事业的公司。公司突然陷于破产的境地是由于对数码照片事业的错误估计。

　　在“看不见的新大陆”上开展的生存竞争是毫不留情的。既没有乞怜于人的时间，也看不见能够接受乞求的人。如今，大企业的白领、乡镇企业的经营者，甚至山村里小本经营的店主，都无一例外地生活在这块“看不见的新大陆”上，稍不留神便会被严酷的竞争所淘汰。

　　我们还没来得及看到宝丽

　　来公司这场悲剧的结果，前所未有的危机便席卷了胶卷行业。2005年5月，德国的爱克发公司申请破产，此前，它生产的胶卷与柯达和富士并称为世界胶卷的三大品牌。数码相机的出现使得固守传统型胶卷事业的老牌企业业绩低迷。几年前，有谁能够预测到将有一半的手机具有数码相机的功能呢？

　　此后，即便是在行业中已经站稳脚跟的柯达和富士，也要在数码网络革命的惊涛骇浪中经受考验，仅通过裁员已无法赶上行业发展的速度。不知何时，某一个产业便会突然消失，这是任何战略论都无法解决的问题。

　　战略论的功与过

　　如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。

　　宝丽来失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于纵向一体化，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，没有意识到过去的成功经验不再能行得通，于是导致了失败。

　　进入21世纪，商务专家如果再依靠过去的模式即“战略论”谋求自身的发展，将会给事业带来极大的危害。如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。

　　尽管这样说，但30年前把战略论引入日本的却是我本人。当时，我给企业战略下的定义是“制定规划，使自己公司与竞争对手之间相对力量关系的变化朝着有利于自己公司高效变化的方向发展”。我列举了改变这种力量关系的三种方法，即“基于成功的关键因素（KFS）的战略”、“基于相对优势的战略”和“推进新规划的战略”。

　　基于成功的关键因素的战略

　　经营资源的分配与竞争对手相比显然有所不同，可以把资源集中于KFS，凭借自己公司的股份与收益率等优势获胜。这一点在与拥有同样经营资源的其他公司的竞争中十分有效。

　　基于相对优势的战略

　　与第一种战略不同，这种战略着眼于竞争条件的不同，以确保相对优势。这一战略指的是某些产品与该产品没有直接的竞争关系，在生产该产品时可以利用这些产品的技术、销售网络与收益结构；或者在资产方面，利用这些产品与该产品的相对差异赢得竞争。

　　推进新规划的战略

　　这一战略指的是：积极开拓竞争对手所不涉足的业务，开辟市场。制定新规划，有效地推动市场的发展，以使其他公司无法效仿。

　　此后，对于作为成功模式的以上战略论，我不断进行提炼，其中的不少内容想必大家都已掌握。一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的“定位论”；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的“核心竞争力理论”。

　　毫无疑问，如今这些理论在特定的条件下依然有效。不过，这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的，当时的经济以制造业为主体。商品经济无论多么复杂，发展得多么迅速，我们都能捕捉到商品、竞争和市场的动向，在开发新产品和服务以及开拓新业务时，能够具体把握目标客户与市场。于是，论述以什么为目标以及如何实现目标的战略论便能够有效地发挥作用。

　　20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。每个人都清楚地看到，以往的产业分类已经失去意义。

　　即便如此，如今依然有不少人信奉战略论。知道工具但不了解其使用方法，便会在错误的前提下制订解决方案，这是徒劳的。要想学会使用工具的方法，只有用自己的头脑去思考所有现象发展的来龙去脉。

　　无论经过前人怎样的高度提炼，那些战略论都不一定能够引导你得出正确答案——即使能够启发你思考如何成功。我们应该铭记一点，那就是依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。

　　（作者系日本著名管理学家、经济评论家）

　　文/大前研一