中核钛白：绝境求生，唯变方通

　　2016年将是国企重组与清退产能年，对于当前面临转型的企业来说，中核钛白破产重生的故事有着重要的借鉴意义。

　　可能不少股民都买过这只甘肃省第一家中小板上市公司的股票，但应该很少有人知道中核钛白曾几近退市、之后又艰难转型的曲折故事。

　　再晚20分钟，李建锋就没命了，差点杀死他的是一家僵尸企业。血从眼睛和鼻子里汩汩冒出，血压陡然升高，这位公司主管竭力想要让位于戈壁边缘的一家垂死的国有化工公司扭亏为盈，却不得不面对由此给身体造成的危险状况。员工反对、政府调查和繁重工作，把李压得喘不过气来，只要救护车来迟片刻，他就没救了。

　　将近4年前的那个危急时刻，被详细记录在国内首部企业改革案例纪录片《绝境求生》中， 2016年将是国企重组与清退产能年，对于当前面临转型的企业来说，中核钛白破产重整的故事有着重要的借鉴意义。

　　4月8日，《新智囊》在北京大学创业训练营举办了《绝境求生》看片及研讨会。纪录片总策划、国企改革亲历者、中国企业改革与发展研究会副会长周放生到场亲自讲解并同与会嘉宾进行深入研讨。

　　活动以“看片+研讨”的形式进行，将时长一个半小时的纪录片分为两部分进行播放，看完一部分后再针对片中的案例进行讨论。“两场”的讨论中，大家纷纷积极发言，对这部纪录片内反映的事和存在的问题建言献策。

　　该纪录片的主题——“国企改革”，看似宏大与我们没什么关系，但周放生老师表示：“这部纪录片其实是反映了人和人的关系的一部作品，其中有众多微观的内容，如对员工心理变化的记录、面对利益时人性的展示等等方面，与大家有着直接且密切的关系。”

　　纪录片《绝境求生》是纪录片中的“新物种”——案例纪录片。它以中核钛白重组的事为案例，从一位白发老者推开中核钛白的大门开始，真实再现了这次“绝境求生”。这部纪录片让人难得深入地看到将不景气国企转化为市场化公司的艰巨任务。

　　周放生表示：“企业好的时候，很多问题暴露不出来，只有在艰难时刻，企业的问题才是显性化的，这也是思考与解决问题的最佳时机。”这也是这部纪录片的意义所在。

　　据不完全统计，在不同场合看过《绝境求生》试播的观众达数千人，包括专家、企业经营者、学生。而参加本次活动的近20位嘉宾，虽有国企、民企之别，但众人对纪录片的主题却都有着同样的兴趣和肯定。

　　放映完毕后，参与活动的嘉宾纷纷对该纪录片的价值和表现形式做了高度评价。有嘉宾表示，这部纪录片在策划上起伏跌宕，但是却非常写实地记录下这件事，尤其是员工心态变化的微观的地方，比如员工一开始的抗拒，到后来的认同等等。这部片子的价值在于真实记录了这个过程，把微观的心理变化和人性的细微改变记录了下来。还有嘉宾表示，《绝境求生》不应止步于此，还应当有《绝境求生2》《绝境求生3》等等。

　　同时，参会嘉宾对本次活动的形式和内容表示了肯定与赞同，希望这样的活动继续开展下去。

　　在“两场”的讨论中，大家纷纷积极发言，对这部纪录片内反映的事和存在的问题建言献策，下面我们就来听听嘉宾们的精彩观点和言论。

　　这是中国首部企业改革案例纪录片

　　纪录片《绝境求生》总策划、中国企业改革与发展研究会副会长 周放生

　　退休以后，就做了这件事。观察一个企业，观察一个社会，最佳的方式就是从一个事件或案例入手。研究企业管理最好的方法是什么？是在企业发生危机的时候。企业运营顺利的时候，很多问题是暴露不出来的，只有在艰难时刻，企业的问题才是显性化的，这也是思考与解决问题的最佳窗口。所暴露出的问题具有典型性，在其他众多的企业中也都存在着类似的问题。所以我觉得，真正的研究，还是需要以问题为导向。问题导向最佳时机，则是在企业运营困难的时候。

　　我们一般的记录都是文字的形式。我们想做的是把企业改革的案例故事用视频方式进行记录。以当事人口述的方式把企业从盛到衰的过程复盘、还原。这也是尝试，我们拍摄了中国第一部企业改革案例纪录片。纪录片的新物种——企业案例纪录片，开创了案例纪录片的先河。

　　怎么用视频语言来再现、解构这个案例，是需要智慧和专业的。片子导演在拍的时候，首先力求的就是要好看、大家爱看，然后再说内容。

　　案例故事本身有它自己发展的逻辑，当结合自身经验、经历时，发现其中与自己不同的选择之后，会引起思考，思考背景的讨论，让观众成为主体。

　　有人说“国企改革”这个话题和我们没什么关系，这部片子其实反映了社会当中人和人的关系，反映了人性，而人性和每个人都有关系。

　　就片中李建锋来说，我认为他是一个具有企业家精神的人。商人是为了挣钱，而企业家除了挣钱以外是有责任感、使命感的。就如片中的李建锋一样，在采访中说，如果再来一次就绝对不会了，然而他现在又在重组东方钛业，而这就是一种使命感促使的。

　　企业需要一个未雨绸缪的长远决策

　　中国建材总院CIO 郑朝华

　　首先我觉得这个企业有点特别之处，他的员工都是“核二代”，人员很固定，不是进退自如，这与普通的由来自五湖四海的员工组成的企业不同。

　　破产重组的难点关键环节，我认为在决策上。当企业好的时候，起码需要一个未雨绸缪的决策，需要用长远的眼光进行一个决策，以做好经营不佳时的准备。也就是说，决策需要一个长远的结构。

　　而李建锋为什么不去抓经营，而是去和员工沟通？我认为经营包括两部分——技术和观念。管理也从经验管理发展为科学管理，再从科学管理发展为现在的文化管理。而当时中核钛白的员工都是“核二代”，受父母的影响，技术绝对是没问题的。而沟通就能逐渐转变他们的观念。

　　同时，在国企重组这条路上会很多非理性、摸不着的东西，特别是在企业生死存亡的时候，企业家精神在其中会起到至关重要的作用！

　　《破产法》中相关责任边界还需进一步明确

　　北京国富创新管理咨询公司董事长 周永亮

　　首先我要表达对李建锋的佩服之情，2011年前后其实不是一个很好的时候，那时候进入不比90年代中期大规模的“民进国退”时期，当然类似这种民企重组国企的案例很多。

　　第二，看一下“借壳上市”这个事，纪录片中，李建锋这种民营企业家进入国企花了一亿多，我想对他来说这就不单单为了挣钱。

　　当时的中核钛白找了54家民企，经历了2次失败，才选到了李建锋。而纪录片中的李建锋为进入中核钛白接受了那么多严苛的要求，对他来说这就像是“蛇吞象”。当时的中核钛白看起来“很烂”，但是还有独特的无形资本，重组作为业内“黄埔军校”的中核钛白后，他就能树立起行业老大的形象。

　　同时我总结了几点观片笔记：

　　1.国企很长时间不能解决的问题，民企一个小小的动作就解决了。

　　2.国企员工懂的道理很多，就是不爱干活，啥事都外包，外包挣的钱远远超过了在岗国企员工。

　　3.进行重组的民企还要承受国有资产流失的质疑、员工安置的压力、政治的无形压力等。

　　4.民营企业家的使命！

　　用沟通代替管理，非常明智的一步！

　　中国银行财富管理和私人银行部高级经理 李建国

　　首先李建锋当时从事钛白粉行业已经有二十多年了，他对这个行业有比较深刻的了解，而中核钛白作为行业的“黄埔军校”，李建锋肯定知道其中的意义。1969年出生的李建锋，当年还是比较年轻的，很有一种闯一闯的感觉，所以他才会做出这种义无反顾进入的决定。

　　我父亲都在四O四、五O四工作过，对此我也有一定的了解，里边的员工生在这个地方，长在这个地方，他们对这个企业的感情肯定是非常特殊的。

　　国企管理中最大的问题就是人，纪录片中，李建锋用沟通代替管理是非常明智的一步。通过沟通，他让员工知道他不是想借着中核钛白的名头获得短期的利益而来的，他确实是想把企业做好。让员工了解到这一点，非常关键。

　　把员工搞明白了，得到员工的认可就是最关键的一步，片中李建锋自己也说没有用管理的形式，而是用沟通与员工建立互动，这就成功了一大半了。

　　企业家应当具备担当精神

　　和君集团党委副书记、合伙人 田毅

　　我对这部纪录片还是有一定的亲近感，很多事经历过，目睹那时很多国有企业出现大量的因经营不善而面临破产重组倒闭的事。

　　纪录片中反映的国企重组遇到的困难，是当时很多国有企业在那个时代所面临的突出问题。我认为关系到企业重组结果的核心要素一是政策的利益机制，决定因素是企业家本人——李建锋。从纪录片中人物的维度来分析，李建锋谈论的问题、做事的风格，是一个有产业梦想的人，可以说是一个具有企业家精神的、具有担当精神的人，不仅是他想干，而且是他能干。

　　同时，无论是国企，还是民企，都有一个共同的目标——让1200名职工有生路、有未来，我觉得这是企业家应当具备的一种使命感。企业家本人就可与这个企业的未来相挂钩，让1200名员工生存下去，这也是李建锋的一种使命。

　　企业家特质是中国最稀缺的资源

　　中银律师事务所合伙人 刘瑞峰

　　我是一名律师，也在一家上市公司做了十几年的法务总监。那家公司虽没走到破产重组的阶段，但也被别人借壳了。在重组的过程中，也与纪录片中展现的激烈无二。

　　那李建锋在面对家人反对、团队不支持、自身身体又不好的状况下会如何选择？坚持还是放弃？我认为李建锋既然选择了这条路，就会坚持下去，因为他身上具有一种企业家精神——执着于坚持的毅力与意志，这是非常值得敬佩的！老板之所以是老板，就是因为他们身上的这种执着，这是一个企业家特质的问题。

　　可以说，民营企业家是中国最稀缺的资源，如果没有纪录片中的李建锋，就没有我们今天的片子。企业面对苦难的时候，法律上、财务上，肯定会有强烈的竞争与变动，这是首先必须做好的，但是我认为最重要的还是企业家人格的问题！

　　微观刻画中的人性与触动

　　北京市百瑞律师事务所合伙人 谢红慧

　　虽然说这部纪录片在策划上有起伏跌宕的悬念，可以说特别具有戏剧性，但却非常写实地记录下这件事。

　　首先我说一下个人的感受，我是从央企出来的，所以有很多切身的感受。

　　在这部纪录片中，微观的细节部分抓得特别好。纪录片中，员工的心态变化，从不能接受，到慢慢认同，在这个过程中都抓取得特别到位。

　　就“国企改革”这个话题来说，我觉得这种对资本进行道德评判的意识，在很长时间内都会是一个话题，所以国有资本和民营资本的对接，会是一个很有话题性的内容。

　　还有，我要着重说的一点是，在纪录片中有一个员工在采访中提到，她还是希望回到过去，也就是回到国企时候的状态。其实，这是能够理解的，国企员工虽然工资不会很高，但是会对“国企”“央企”有一种身份的认同感和优越感。但我认为，这种优越感其实是一种幻象。人们的尊严感，不应该是通过这种形式上的身份的一致而获得，而是通过产权的确认和安排而产生，未来的社会将是个产权社会，这肯定是社会的主流。

　　基于以上，我觉得这部片子的一个重要的价值，就是在于真实记录了这个过程，特别让人感动的是，它真实地把微观的心理变化和人性的细微改变记录了下来。对于社会整个的变革来说，纪录片的价值就在这里。如果我们只看新闻报道，我们看不到这些人性的内容与触动。

　　用网络、社群的传播方式找到同行的群体

　　智囊传媒总裁 傅强

　　我知道周放生老师制作这部纪录片的整个过程，好多年才磨了这一集。从设想、投资、人员等等，整个过程和企业家精神是一样的，没有情怀肯定是完成不了的。

　　在这样一个浮躁的社会，找到共鸣和同行，才会把这里的价值不断激发。就像在座的各位，我一直在观察，大家都有不同的背景和经历，大家都在用自己的背景解读，这其实就是一个叠加的再创作。网络、社群的传播方式，很容易找到这样同行的群体。

　　另外我分享一下我的观片笔记，其实也算不上笔记，就是我在观片的时候记录下了20个问题。

　　1.影片开头国企员工的人性恶（打砸抢）是怎么发生的？

　　2.一批精英为什么组不成一个成功的组织？

　　3.以往国企的“辉煌”到底是怎么形成的？

　　4.貌似强大的国企抗风险（市场）能力为什么如此低下？为什么那么不堪一击？

　　5.国企的改革意愿在哪儿？谁来管？管什么？怎么管？

　　6.国企与民企谁的信任度更大？

　　7.资本的视角：国企的价值是“壳”吗？

　　8.国企的优质资产到底是什么？

　　9.民企为什么不愿碰经营不善的国企？

　　10.解决问题的方法回到原点：客户需求、高品质产品和企业的核心竞争力。

　　11.沟通是变革的关键！如何面对变革中的“人性恶”？

　　12.国企资产重组的最大难点是什么？利益如何分配？如何保障？

　　13.为什么产权等关键问题解决后，一些很难的问题可以迎刃而解？有人负责！

　　14.政府在国企经营中的作用到底是什么？政府在保障谁的权益？

　　15.国企重组的钱向谁要？先把民企牢住，再向他们开刀？

　　16.最困难的时候靠什么坚持下来？企业家精神？

　　17.投资人的角色是什么？难道仅仅是“机会与退出”吗？

　　18.利益相关者的利益如何兼顾协同？

　　19.产权问题不解决，国企重组还有机会破局吗？

　　20.产权变了，思维方式不变，依然不行！还要多问两句，方法是什么？谁来分享改革的成果？

　　还有，第20个问题中，如果没有“谁来分享成果”这一点的话，以上的所有都是空话。

　　国企在改革中需处理好三个问题

　　《新智囊》总编辑 冯宗智

　　《新智囊》会就“国企改革”做一个专题报道，提起国企改革，大家的第一印象这是一个“老大难”的问题： “老”，是说这个问题并非自今日始，尤其近几十年都在实践之中；“大”，是说这个题目基本上是国家、政府层面的事情；“难”，是说这个问题牵一发而动全身，需要系统性思考。所以，今天得感谢周放生老师，通过写实的国企改革纪录片把我们带到一个富有人性的场景中去。

　　这部片子反映的是国企和民企之间并购的问题，时下 “混合所有制”是非常热门的话题，但国企、民企要做到真正融合，就不能总是去区分“你的”“我的”，还有比例之分。其实民企也好，国企也好，最终我们要去打造的就是中国企业。

　　另外，在群里交流时，蓝海资本的创始人沈奇表达过这样一个观点，他认为如果国企不回答好这三个问题，可能所有都是碎片化的。第一个问题是国企该不该存在？这个问题可能大多数的人都会说，当然该存在。但是这个问题想问的，可能是从本源上去找到国企存在的理由。第二个问题是，国企如果该存在，应当存在于哪些领域中？第三个问题是，国企如果存在，将以什么方式存在，是市场化的方式，还是非市场化的方式？这三个问题，都是国企在改革中将面临的需要着重处理好的大问题。

　　国企突围：断其惰性，还其野性

　　中商国际管理研究院院长 杨思卓

　　新智囊组织《绝境求生》看片活动，适逢我在哈尔滨和大庆讲学，零距离接触了许多企业家。我问大家一个问题：“国企怎么才有救？”许多人回答：“国家要给政策！”我问大家：“假如给了政策，黑龙江就能够变成深圳吗？”稍加思索，答案就出来了：“不能”！

　　确实不能！淡马锡、新加坡航空都是国有企业，比好多民营企业经营得还好，为什么？有两条铁律值得我们借鉴：

　　第一条铁律——“没政策”。政府帮助你生，但不怕你死，生路死路，由企业自行选择。要是不赢利，很快就卖掉，你千万别把自己当亲儿子。这就断了国企惰性！

　　第二条铁律——“不干涉”。国企选拔经理人，全部到公开的人才市场，没有什么组织指派，没有什么体制限制。那些养尊处优，没有竞争力的人肯定做不了企业领导人。权力给到你，干不好就淘汰你。国企的希望在让它像民企一样自由飞翔，这就给了国企野性！

　　总结一句：无论国有私有，有一种爱叫作“放手”。

　　中核钛白重组记

　　纪录片《绝境求生》讲述的是中核华原钛白股份有限公司（下称中核钛白）重整得以绝境重生的经历。

　　中核钛白的前身为中核四〇四总公司钛白分厂，属“军转民”企业，中核四〇四总公司是1958年经中央专委批准建设的我国规模最大、体系最完整、集军民品生产科研为一体的特大型核工业生产科研基地，一直有业内黄埔军校之称。

　　1999年，国家实施“债转股”政策，中核四〇四总公司钛白粉分厂成为第一批债转股企业，并完成了公司制改造。2001年2月23日，由中核四〇四总公司、中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司等五家法人股东共同发起成立中核华原钛白股份有限公司。

　　2007年8月3日，中核华原钛白股份有限公司成为甘肃省第一家中小企业板上市企业。但由于经营管理问题，产量达不到设计产能，中核钛白一度陷入严重的财务危机，因连续亏损面临退市。曾经让人羡慕的中核钛白员工都不好意思告诉别人自己在哪工作，甚至有员工的子女在学校遭到歧视与嘲笑。

　　2010年，中核钛白股票被实行退市风险警示特别处理，面临退市、破产、职工下岗的风险。

　　2012年12月25日，中核钛白发表公告称：日前，公司提交的撤销退市风险警示申请获得深圳证券交易所批准。根据有关规定，公司股票于2012年12月26日停牌1天，证券简称自2012年12月27日起由“*ST钛白”变更为“中核钛白”，证券代码不变，仍为002145，日涨跌幅限制由 5%变为10%。至此中核钛白摆脱风险，得以正名。

　　这个契机就是2012年底中核钛白进行重大资产重组，向李建锋等发行股份购买其持有的金星钛白100%股权并募集配套资金，并于2013年2月完成此次重大资产重组。

　　此后，李建锋成为中核钛白第一大股东，持有29.55%的股份；郑志锋、陈富强、胡建龙分别持有公司10.9%、8.05%、6.07%的股份。其中李建锋、陈富强、胡建龙为一致行动人，合计持有中核钛白43.67%的股份，为公司实际控制人。

　　本刊记者 姚贇