7-Eleven掌门人黯然退位

　　走在亚洲很多大城市的街头，很容易看到便利店的踪影，其中7-Eleven最让人熟悉。据了解，2014年，7-Eleven创造出近9万亿日元的销售业绩，约合人民币4500亿。仅在日本，每年就有超过64亿人次光顾过7-Eleven。

　　然而，在7-Eleven发展势头大好的时期，作为掌门人的铃木敏文却提出了辞职。4月7日，日本7-Eleven创始人铃木敏文召开发布会称，将辞去其7-Eleven母公司SEVEN&i控股集团董事长及首席执行官的职务。

　　据悉，在发布会召开的几小时前，铃木敏文在7-Eleven母公司SEVEN&i控股集团提出撤换首席运营官井阪隆一的决议，为了让儿子铃木康弘接掌集团。但是，该提议因大股东美国对冲基金Third Point的强烈反对而被否决。

　　Third Point对冲基金创办人丹尼尔·勒布在接受媒体采访时表示，遴选执行长需要由董事会决定，而非让铃木敏文任人唯亲。7-Eleven是一家企业，不是王朝，而企业选才是依据实力，不是裙带关系。

　　这正是铃木敏文决定辞职的原因——他已骑虎难下，要为自己“人事变动提议失败”负责。若不是此事，铃木敏文在业界的形象堪称完美。

　　引进7-Eleven到日本

　　很多人可能会觉得，7-Eleven是来自日本。它其实来自美国，前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。后来为了满足顾客的需求，该公司卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、卷烟、酸奶等生活必需品，发展成为世界上第一家便利店。

　　铃木敏文1963年进入伊藤洋华堂(Ito Yokodo)，在过去一段长时间里，现名为SEVEN&i的控股集团一直以伊藤洋华堂连锁店为中心，这是公司创始人伊藤雅俊(Masatoshi Ito))以美国模式而建立起来的一项业务，出售食品杂货、服装和家庭用品等商品。

　　然而20世纪60年代后期，为保护中小商户权益，大卖场在日本遭到抵制，铃木敏文希望找到这种情况下能够存活下来的新业态，他遇见了当时已经开设4000家小型商品连锁店的美国7-Eleven。

　　多番考察后，时任伊藤洋华堂董事的铃木敏文将打算加盟美国7-Eleven便利连锁集团的想法告知了伊藤洋华堂董事会，却受到了全体董事的强烈抵制。但铃木敏文力排众议，提议终于获得通过，洋华堂于1973年11月获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。

　　以顾客的立场思考经营

　　7-Eleven引进日本后，铃木敏文将其一手发展成亚洲最大的连锁便利店。他在自传《我的零售人生》谈到经营的方式与诀窍。他说，要永远以顾客的立场思考问题。

　　铃木敏文尊重购物习惯，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-Eleven夜间增加零食，而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品，要求每家7-Eleven的货架下层摆放要醒目。

　　他还根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。铃木敏文追逐“差异化服务”，以求把每一家7-Eleven完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。

　　而对于员工方面，铃木敏文运用管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事。计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直柱形图的形式在表中体现出来，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架等，还有“把东西放回原来的地方”等各种提示。

　　“单品管理”逆转美国7-Eleven

　　1990年1月，由于多元化投资失败、债务危机等因素，7-Eleven美国总店向日方发来支援请求。经谈判，1991年3月，日本7-Eleven以640亿日元收购南方公司70%的股票，这是当时战后日本企业在美实施的最大重组，媒体称之为“日美逆转”。

　　然而面对美国7-Eleven的困境，铃木敏文急需解决。他发现，美国7-Eleven的最大问题是店铺不能自主订货。美国7-Eleven由物流中心把商品强塞给店铺。南方公司拥有在规模上全美屈指可数的几处大规模物流中心。各个物流中心独立进行核算，他们通常会购入大量商品，由于数量巨大，所以价钱很便宜，然后直接将采购的商品运送到店铺进行销售，也不管店铺需要与否，这样店铺就形成了巨大的库存。

　　美国7-Eleven订货的第二种途径是由厂商提供。厂商派出的销售人员会定期巡访店铺，会根据自己公司的需要随意摆放商品。这在本质上也属于无视店铺需求的强塞式服务。

　　铃木敏文的解决方式是将物流中心卖给了批发企业，物流工作全部外包，以进行合理化的经营调整。

　　而面对第二个问题，铃木敏文则将“单品管理”制度在美国7-Eleven推广开来。“单品管理”是7-Eleven经营中的主要概念，就是要依据假设来订货，做到无论那件商品要进多少，总公司都能应付，以此来掌握畅销商品，排除滞销商品。

　　经营者需“放手的艺术”

　　如今，7-Eleven的全球业务已由SEVEN&i控股全额控股，在日本、北美、中国等16个国家和地区，店铺总数的连锁店总数量已经超过了5.8万家。

　　年逾80的铃木敏文早前仍每天将自己置身于信息中。这种问题意识促使他经常试吃7-Eleven商店的食品，以便及时发现商品缺点，督促员工尽快改正。

　　但是，铃木敏文可惜在于没有真正放下“私心”，希望自己儿子“继位”。而目前的日本7-Eleven便利商店社长井阪隆一，是铃木敏文7年前提拔的人选。虽然这7年来公司业绩表现良好，但铃木认为这些年的新点子都是自己提出的，但这个说法被井阪反驳。另外，在强调“公司治理”的环境下，他又与公司创业者和大股东意见不合。

　　有专家认为，铃木敏文的黯然离开让人进一步深省企业经营的重要课题——经营者“放手的艺术”和“外资对冲基金”是两大焦点。

　　而随着铃木敏文的退任成定局，新的经营体制将由井阪隆一领导。没有了铃木敏文，井阪隆如何带领SEVEN&i控股相关企业和便利商店事业再创高峰，今后是关键的考验期。

　　《小康》记者 麦婉华 综合报道