领导力的新挑战

　　选择的高层管理者比以往任何时候都更为艰难，因为他们所处的世界比以往任何时候都更复杂，而人们对他们的期望更高。

　　在社交网络迅速发展、人与人之间高度互联的时代如何管理和激励新一代员工？我们需要一种全新的领导力吗？如何打造更加高绩效的工作场所？本期封面主题我们邀请英士（INSEAD）国际商学院的让·弗朗索瓦·曼佐尼教授分享在这些问题上的观点。

　　领导力是系统解决方案

　　记者：您在分析领导力问题时，喜欢用什么样的领导力模型？

　　让·弗朗索瓦·曼佐尼：这个问题其实没有一个统一的答案，因为企业领导者的成功往往走的不一样的路径。比如说苹果的史蒂夫·乔布斯，他所做的许多事情都跟教科书所描述的相悖，按理说是非常有问题、甚至不可行的。但领导力是一套系统解决方案，不止是单独某个方面的因素使然。乔布斯极强个人魅力搭配那些看起来不会成功的做法，最终取得了超乎人们想象的成功。

　　所以，我们并不建议告诉企业高管应该怎么做，不应该怎么做，我们更愿意说，以目前状况作为起点，让企业领导去设想，你们想要成为什么样的领导。领导力是一套系统解决方案，如果你没有某种特质，可以通过团队成员来弥补自己的不足。

　　还是以乔布斯为例，他可能并不擅长企业日常管理，但蒂姆·库克擅长。我们知道，苹果公司的模式是有品牌，但不生产任何东西，这需要管理者非常聪明，同时对组织管理极度严谨，既保持对供应链的高度控制权，还严格掌控苹果产品所有的知识产权。这些工作乔布斯不一定能做好，但库克可以，所以他成为乔布斯的左膀右臂，后来还成为苹果公司的CEO。

　　好的领导者可能具备某些共同特质。但归根结底，不同公司不同领导者取得成功，都是采用不同的方法。特易购公司（TESCO）的特里·莱希（Terry Leahy），苹果公司的史蒂夫·乔布斯，IBM公司的路易斯·郭士纳，GE公司的杰克·韦尔奇，海尔集团的张瑞敏，他们每个人的风格都极其不同，但都很成功。所以说没有一种放之四海而皆准的成功领导力模型，只有不同风格的领导力模型。

　　记者：那您认为好的领导者应该具有哪些共同特质？

　　让·弗朗索瓦·曼佐尼：要有很强的内在驱动力，操盘的能量；第二，能够透过复杂现象去把握事物的本质；第三，感染激励团队的品质；第四点，可能是最重要的，就是要具有终身学习的能力。我们所生存的社会比以往任何时候都变化更快，许多管理方式过去可能行得通，但现在就不一定了；一些商业模式过去可能成功，现在可能就不再奏效了。所以持续学习、终身学习的能力比以上三项能力都更为重要。杰夫·伊梅尔特是当年GE候选人班底里最年轻的、经验最浅，但他最擅长学习、最乐于改变，所以他最终成为杰克·韦尔奇的继承人。

　　C时代的领导力

　　记者：社交网络迅速发展，人与人之间高度互联，这极大地改变着我们所处的商业环境和工作场所。这个时代，我们需要培育哪些新的领导力特质，如何营造更高绩效的工作场所？

　　让·弗朗索瓦·曼佐尼：我认为老一代员工和新时代员工所认同的价值观、领导力风格是趋同的，大家都希望自己所处的工作场所是开放透明、不官僚、不会浪费时间的高效能环境，鼓励每个员工畅所欲言。差别在于，我们这一代人虽然同样渴望这样的氛围，但得不到，我们也就认了。年轻员工却会主动追求这些理念，他们想要，就要得到，你也可以说他们“更难对付”。

　　我读过一些关于互联网时代呼唤“开放领导力（open leadership）”的文章，但我认为这个概念是夸张了这两代人需求的差别。事实上，没有一本经典领导力书籍会告诉你：“做老旧的、不好的、官僚的、不透明的机构吧！”虽然，大部分时候我们看到的情况并不是这样的，但这并不意味着领导力理论发生了巨大的变化，理论一直都倡导一个方向，只是现在我们有一种紧迫感，觉得管理实践必须尽快改变。老一辈人也喜欢“开放领导力”，但如果没有，他们也不会走开，而现在的年轻人就不一定了。特别是在中国，到处都是机会，如果工作环境不是那么合他们心意的话，他们会立马拍屁股走人。

　　现在年轻人比以往更希望了解“为什么”。他们希望任何事情都是有意义的、能够被清楚解释的。他们希望尽快尝试新鲜事物，不行再调整，而不是一个计划做半个月、乃至半年，然后才开始执行。而且，现在年轻人对挫折的容忍程度相对较低，他们更希望获得认可和鼓励，对不喜欢的事物接受程度普遍较低。所以，官僚体系对他们不再奏效。

　　这跟他们所接受的教育相关。婴儿潮一代的父母希望自己的子女生活能够更简单些，所以通过非常宽松、正面、积极鼓励的方式，向他们灌输了他们需要得到认可，希望他们刨根问底、得到答案，做什么事情有什么意义的观念。电视真人秀节目也在传播这样的思维模式，就是要在一个60分钟的节目把问题解决。所以现在年轻人跟老一辈实在不同了。

　　记者：领导者如何将社交媒体应用于管理实践？

　　让·弗朗索瓦·曼佐尼：不少企业成功地运用社交媒体打造了更透明、更开放的工作环境，比如IBM公司发出的一条征集创意的信息1天内收到8万条回复，这在之前是不可能的；保险公司IASA做的头脑风暴活动（JAM），在48小时内让员工去畅所欲言……毫无疑问，科技推动了人们朝更加透明、更多参与、更多投入、坦诚的管理体系和管理文化前进。挑战在于，新实践如何和传统的管理文化保持一致，我认为我们现在也不同清楚如何实现这一目标。

　　不过，我们也要注意，整体而言，现在的世界并不只有那些22岁、天天在社交网络上泡着的人构成的，主流企业界并不是所有人都全天候生活在社交网络中。

　　除此之外，也有不少企业在逆转电子化方向，希望员工能减少对电子平台的依赖，尤其是要减少电子邮件，因为人们一天花4、5个小时处理邮件、交换信息，这样就减少了思考的时间、减少了通过面对面交流进行管理的机会。有时候，技术的发展超过了我们能够有效利用的速度。科技发展得很快，给我们比以往更多的机会，问题是，我们能否有效利用这些机会？现在很多公司都有决策困难的状况，因为人们有太多信息要去看，时间却只有这么多。就连互联网企业雅虎，新任CEO玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）现在也要求大家到办公室来上班，而不是在家里通过网络平台沟通办公，就是因为她发现了完全依赖电子平台的问题所在。技术往往被认为有潜力的，但是要管理好时间分配。

　　领导力培训的新挑战

　　记者：领导力的根本原则或许还是一样的，领导力培训方面有没有变化？

　　让·弗朗索瓦·曼佐尼：以前老师讲的是原则性的问题，学员根据这个原则推断，应该怎样做；现在学员会要求老师给出一个清单，告诉他们如何要做到这些事项。这是学员提出的要求。我的课程里非常强调，一是反省，不断地监督自己是怎么做的，为什么这么做，如何通过自己的行为施加影响力；二是实践，这个课程8个月，我们要求每个礼拜都要通过网络平台跟踪学员的行为改变。以前学生听的时候觉得非常有意思，回去之后却没有实践，结果上课就变成了无用功。

　　记者：金融危机后出现了一些批评领导力培训的声音，比如芭芭拉·凯勒曼的《领导力的终结》这样的著作，您怎么看这个问题？

　　让·弗朗索瓦·曼佐尼：这本书有两个基本论点。第一，现在公司积极授权员工参与，原来的追随者手里有了更多的授权，所以领导力不像以前那么重要。我的观点正好相反：随着更多的授权让渡给被领导人，被领导者的期望和要求会越来越高越来越苛刻，这样的环境下，领导人的素质变得更为重要。以前被领导者可能接受做得70%好或者50%好的领导。在一个追随者有自己主见、高度参与的时代，只有更加高质量的领导力才能管理这些人。而且，现在被管理者地理分布越来越广，很多项目都是松散的矩阵式结构，在这些二维或者三维的矩阵结构里，你很可能搞不清楚谁是你真正的老板，能够施加什么影响。这使得有效领导更为重要，否则，整个企业效率会因此下降。不过，我同意她所说的一点，将来的领导不可以是命令式的领导。

　　她说的第二点，领导力培训是没有必要的，这点我部分同意。20年前，人们对管理、营销、领导力知之甚少，所以相关书籍，商学院课程和咨询公司相继出现。那时的人们进入商学院的时候，对这些东西都没什么了解，很多知识是通过学校授课来学习的。而现在大家通过书本、网络、iTunes U等开放平台，来学校学习之初已经知道很多。只是，我并不认为要终止领导力教育，而是要改变，为学员提供增值，这也是我们为什么去年开发的LEAP（Leadership Excellence through Awareness and Practice透过认知和实践获得卓越领导力）课程的出发点所在。

　　现在，我们的高层管理者比以往任何时候都更为艰难，因为他们所处的世界比以往任何时候都更复杂，而人们对他们的期望更高，所以他们需要更多的帮助，而非更少。但他们的时间却比以往更少更繁忙，所以要给他们一个更为高效的学习途径，他们需要合作伙伴、管理伙伴，帮助他们更好更快地培育领导力。