案例：海尔的网络化战略

　　海尔定义的网络化的企业：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度；其目标就是真正使每个人都成为自己的CEO。

　　从1984年12月26日创业到今天一共过去了28年，这28年我们以7年作为一个战略发展阶段，到现在已经过去了4个战略发展阶段。今天我们进入了第五个战略阶段，也就是网络化战略的阶段。

　　德鲁克说，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客。按照今天互联网时代的话说就叫做用户体验。28年来，我们的战略一脉相承，海尔之所以有竞争力就是因为永远为用户创造价值这个方向始终没有偏移，今后不管经过多少个战略阶段，这个方向要始终坚定不移。不同的是根据时代的变化做出调整，因为时代的企业必须永远跟着时代走。

　　前四个战略阶段中，从1984年到2005年的这三个战略阶段是传统经济的思路，我们的管理方式、管理工具都是按照传统经济来做的，它的基本理论是分工理论，生产现场就是生产线，组织就是科层制。

　　第四个战略阶段从2005年到2012年，这7年海尔开始向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。现在进入第五个战略阶段，我们要做的就不是转型了，而是坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

　　不断找到实现战略的路径才是做正确的事。思路清楚之后，就要找到实现战略的路径，如果路径不明确，那思路就是空的。所以找到实现战略的正确路径，才是做正确的事。就像竞争战略之父迈克尔·波特所指出的，用数字表示一个目标，这不是战略，怎么用差异化的路径去实现目标才是战略。

　　网络化的市场

　　用户的网络化。过去的用户可以细分，可以主导，你说什么样的产品好，可能用户就听你的，但是现在不行了。在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。现在用户表达的诉求成了千人千面，各异的网络化。

　　营销体系的网络化。原来营销是碎片化，其实现在变成网络化了，为什么呢？里夫金在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我觉得现在营销体系就是分散型加合作型。所有的网店都是分散的，无数个网店，形成一个网店的网络，极其分散，高度合作，比如支付网络、配送网络的合作。这是真正的分散型加合作型，变成一个营销体系的网络化，这和传统的大型购物商场完全不同。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%或70%，但是快递又可以变成精准快捷的配送，这完全颠覆了传统的模式。

　　企业必须转型。我用了一个词叫“物是人非”，物还是原来的产品，但是人已经不是原来的人了。这里的“人”指两部分：一部分人是外部的用户，一部分人是内部的员工。原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择可决定企业的生死。在外部，用户主导企业，从一对一，到一对多，再到多对多。工业经济社会以前，用户和企业之间，和作坊之间就是一对一，那时有句话叫酒香不怕巷子深，因为口碑要一个一个地传。但在工业社会就是一对多，一个企业强力发布广告，很多用户都来听，所以是企业主导用户。但互联网时代是多对多。比如网上用户的评论，一些人说你好，一些人说你不好，企业没有决定权，你只有听用户的。现在是用户完全主导企业，而不是企业主导用户。

　　在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足，再靠过去的正三角组织，领导做了决定一级一级传达下去，根本不行。日本企业执行力非常强，它们的文化是“唯尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的坚决执行和市场是有距离的，你执行完了上级长官的意志，并不等于你满足了用户的需求，所以必须让员工去创造用户的个性化需求。

　　网络化的企业

　　企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。下图是我们组织架构变化的图，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平为节点闭环的网络组织。理解这个图分三部分：

　　第一是网络化的组织。原来一级的自主经营体、“倒三角”二级的自主经营体完全为同一目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了一个网络化的组织，一个利益共同体。用营销战略之父菲利浦·科特勒的话说，就是同呼吸、共命运的有机体。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。有了单大家可以聚到一起，把单完成；当单变了，这些人也可以组织，也可以解散再组织新的。

　　第二是网络化的资源。网络化的组织之所以要变成平台型，其目的就是要去获取网络化的资源。所谓网络化的资源，就是这些资源在网络上是所有人都可以获取的，但是怎么能获得？就要看你的路径了，其实就是看你能不能和他成为利益攸关方。

　　美国的互联网作家克莱·舍基写了一本《认知盈余》，还写了一本《未来是湿的》。《未来是湿的》体现的是无组织的组织力量，华尔街的群众运动就体现了无组织的组织力量。而他的另一本书《认知盈余》里体现的就是无组织的时间力量，体现网络化的资源。资源应该归谁管呢？没有人管。只要你有目标，有方向，他感兴趣，他就进来把他的时间贡献给你。

　　比如全球一流的设计资源，全球一流的模块供应商资源，全球一流的营销资源等等，这些资源谁都可以使用，它不会专属于你，它可能就这一个单和你聚，也可能不和你聚，能不能获取这些网络化的资源，这是组织要解决的非常重要的问题。这些都做好之后，检验它的，就是用户。

　　第三是网络化的用户资源。你能不能获得用户资源，先要看用户网络是不是买你的账，前提是能不能把你原来的内部考评标准变成由用户考评。如果不能，你永远不可能满足用户的需求。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱不是公司拿，而是个人出，但本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，是让体系完全符合用户个性化的需求。

　　网络组织下面有两个基座非常重要：一个是人单合一双赢模式，上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的，这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化，就是我们的各种观念。观念不对，文化不对，肯定不行。

　　网络化的企业应该怎么理解？体现在三个方面，我把它归纳为三个“无”。

　　企业无边界。科斯在《企业的性质》中说，企业为什么要组成一个企业？就是为了使交易成本的最小化，如果不为了这个目的就没有必要组成一个企业。这就是科斯定律，意思是说企业有一个边界，如果内部的管理费用大于外部的交易成本就不要自己干了，如果内部的管理费用小于外部的交易成本，就应该扩大。

　　互联网时代有人挑战科斯定律，也有人要颠覆科斯定律，现在对他提出一些质疑的是比尔·乔伊，他提出了乔伊法则。认为不管你是谁，不管你有多大能耐，大多数的聪明人都在为他人工作。意思是说大部分的聪明人都不在你公司的内部。

　　海尔下一步要走的路，就是一定要把平台型团队按单聚散做好。平台型的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，就可以干得比别人更好，就可以使企业边界很大，因为自己无边界了。所以平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体。为什么叫动态优化呢？因为利益共同体并不是一定的，根据单不断优化。动态优化要体现的最后结果就是交易成本最小，收益最大。

　　管理无领导。前些日子美国晨星公司到海尔来交流时，他们的口号翻译成中文就是“消灭一切经理人”，就是这个意思。传统组织是马克斯·韦伯的科层制，认为企业一定要有领导，而且领导是一层一层的，上层领导、中层领导、基层领导，领导很多。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多200年的工业经济。

　　但现在互联网把领导给颠覆了。用户是领导，用户说了算。怎么做呢？就是我们正在探索的人单合一的驱动机制。人就是员工，单就是用户，把员工和用户合起来，最后的目的就是自主经营体，自主经营体再变成一个个自治的小微公司，目的是给他最大的自主权，更快的反应更多的决策，最后做到人单自推动。

　　当然，管理无领导，就靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织动态优化的人单自推动。怎么推动到出现能适应的人呢？就是网络化的资源去整合，整合来的人满足更高的需求，需求又变了，再整合更优秀的人。

　　其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用，见龙在田，飞龙在天，一直到最后最高境界就是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但在这是一个最高境界，没有人来发号施令，但是每一条龙都会治水，每一条龙都会各司其职，每一个自主经营体都应该是一条龙。

　　供应链无尺度。企业无边界和管理无领导是我根据现在的形势发展总结的，供应链无尺度是借用的。这是《长尾理论》的作者安德森在他的新书《创客》里提出的概念，供应链无尺度使得可以满足大众和小众的需求。

　　网络化的企业，一方面体现在企业结构，一方面体现在企业内部的组织，最后体现在对待用户的供应链上。对待用户的供应链，传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这才是最高的境界。我们现在还做不到，还努力在第二步——大规模定制。但按需定制必须要去考虑了，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己设计，就把你放一边去了，这正是第五个战略发展阶段应该做的。

　　网络作家们提出来说网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。所谓网络的个体化就是网络会使每一个人都体现自己的价值，每一个人在网络上都是一个发布人，都是一个扬声器，每个人都可以大声说出自己的想法，每个人都是一个编辑者，每个人都是一个作者，这就是网络个体化。而个体网络化是指，每个人所做的一切都必须借助网络才能够发挥作用，如果没有网络，这一切都没有用。这一定是必然的趋势，一定是必然的结果，但它又是我们今天做网络化战略的一个必要条件，即我们要达到目标的一个必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。