伟大的 都是“连接”思维的产物

　　“连接”需要让自己置身在用户的场景之中观察与提问。

　　史蒂文·约翰逊（Steven Johnson）在《伟大创意的诞生——创新自然史》写到，“绝大多数的伟大创意最初都是以一种不完整、不全面的形式出现的。它们隐藏着某种深奥的种子，但缺乏一个关键元素，让灵感转变成真正有威力的东西。”灵感是创新之根本，若让灵感转变为创新方案，则需要“连接”。所谓“连接”，就是存在于大脑中若隐若现的想法与外部环境的种种组合，在时间这个容器中不断发酵，最终会因为某一个偶然的契机，形成一个具有整合体系的方案。

　　“连接”需要让自己置身在用户的场景之中，观察、提问，从而寻找将人与人之间的关系转化成解决方案的路径。

　　观察人们没有做的

　　观察的目标到底是主流用户群体，还是极端用户群体？这是一个对于当下极为现实的问题。其实，无论是苹果手机的走红，还是小米的崛起，都是典型的小众市场策略进而演变成主流策略的过程。

　　在工业时代的笨重的营销模式下，加之离散的信息空间，使得寻找精准用户的成本很高，一直存在的小众市场无法发挥出聚集效应。这是一个信息传递效率问题，而它正是互联网擅于解决的。越深度，越精准。

　　所谓深度，也就是一个人对某种事物或者情绪的依赖深度，也可以说是“粉”的程度。这类极端用户恰恰是组织连接创新灵感时，首先需要关注到的。正如IDEO的掌门人蒂姆·布朗所言，“仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行确认，而不会带来令人吃惊的新发现。”

　　与“极端人群”相对应，在行为分析上，罗杰·马丁也提出了“离群数据”的主张。“离群”就是与主流的研究范畴并不一致。正如遗传学专家斯蒂芬·谢勒（Stephen Scherer）对自闭症谱系障碍的研究，她是从大部分研究者舍弃的资料中寻求到了答案。如果想获得突破性的研究，就要采用突破的方法。创新亦是如此。

　　做出绝佳提问

　　虽然说发现“谜题”或者定义用户痛点是设计解决方案的第一步，但是如何发现谜题却是一个经常被忽略掉的根本问题。

　　有学者说，最具创造力、最成功的商业领袖都是专家级探寻者。探寻就要提出问题，这往往是创新的终极起点。同时，我们也可以理解，为什么孩子的问题往往最具杀伤力。没有受过限制性思维训练的他们，往往天马行空，把成年人问得哑口无言。

　　组织的进化和人一样，随着时间的推移，会因为其所处的竞争环境而选择主动忽略“提问”的重要性。首先，在高管眼里，“提问”并不会产生效率。其次，“提问”本身就是在对现有的权力体系发出挑战。

　　的确，一旦提出问题，就意味着探寻问题，而探寻问题的过程是极其曲折且充满不确定性的。也正因如此，“创新”并非易事，它挑战的不仅仅是人的智力和体力，更是对习惯和固有心智的冲击。

　　绝佳的问题应该是有意义的，且产生的答案一定是具有潜在破坏性的。美国著名的财经作家沃仑·贝格尔对绝佳问题的定义是，“一个透露出雄心壮志但可执行的问题，它能转变我们感知或思考事物的方式，是促使改变的一种催化剂。”

　　发出绝佳提问本身就是出于用户角度，正如沃仑·贝格尔判断的，专家和探寻者的意见往往相左。专家因为“了解”而停止思考，而组织往往扮演的就是专家的角色。他们会自以为是地认为在某个领域里，他们比用户更懂产品。

　　成功即失败

　　如果说“提问”代表了向未知探索的话，学习则是开发。在这两个问题上，管理大师中的大师詹姆斯·马奇提出了洞见，他认为无论是探寻（exploration）还是开发（exploitation），都会帮助组织产生巨大的价值。现实却是，组织往往沉迷于“学习型组织”的概念，对以往成功经验过于眷恋，而失去了探寻的动力。保持两者平衡，是极其艰难却一定要做的事情。

　　探寻和学习（开发）的驱动因素不同。对于前者而言，驱动因素包括直觉、假设。对于后者而言，驱动因素包括分析、推理和数据。任何组织如果想在短期和长期之间求得平衡，首先要在探寻和开发（学习）中合理分配精力。

　　显然，学习（开发）是将组织经营风险降低到最小程度的方法。除了对过往经验的总结，还要认真检视已有成功经验中被遗漏的信息。被“遗漏”意味着某种程度的失败，对于新的商业设计而言，正是可以加以利用的。

　　别人的失败是被证明的失败，而自己过往的成功也可能是一种失败。因为，组织在成长的过程中，不可能长久依赖最初的痛点方案。如果想创新，就要不断发现新的痛点。而新痛点的解决方案，则极有可能是在设计最初解决方案时被删减掉的。在设计商业模式的初始阶段，往往遵循的是把复杂问题简单化。其好处是可以直击痛点，弊端则是泥沙俱下。

　　麦当劳兄弟在设计最初的痛点解决方案时，将健康问题过滤掉了。这反而成为了赛百味（Subway）的价值主张，即提供健康快餐。时至今日，麦当劳依然难以摆脱“垃圾食品”的身份，而赛百味则成为了追求健康饮食习惯的白领们的选择。