巨头公司的内部创业

　　大公司与新创项目之间该如何建立健康的共生关系？

　　一家名为Wonolo的公司（意即浓缩了“工作”、“现在”、“本地”三个关键词）的创业公司于2013年在美国湾区正式面市。与其他无数个新创公司不同的是，这家被视为“临时搬货工领域内的Uber公司”，其启动资金并非来自任何风投公司或其他金主，而是源于饮料巨头可口可乐公司。

　　对于市值高达460亿美元的可口可乐公司，选择与完全没有Coke血统的外部创业者推出这个项目，意义不同一般。“Wonolo的模式解决的是一个痛点，即如何以最高效的方式调遣与配置搬运人力的问题，”可口可乐公司创新项目副总裁戴维德·巴特勒说，“这也是我公司产品供货的所有店铺都会遇到的问题。对我们而言，它是一个价值10亿美元的挑战。

　　“而Wonolo公司本身面临的难题则是scale（如何使生意获得倍增），这恰恰是可口可乐公司的强项，于是我们双方一拍即合，”巴特勒说。Wonolo的两位联合创始人作为可口可乐公司内部一个名为“Founders计划”的成员，不仅获得了来自可口可乐的资本支持，而且还去实地访问了世界各地10多个可口可乐分公司，不断完善Wonolo的运营模式。但与此同时，Wonolo团队依然拥有完全的运行管理、高管招募等自主权。

　　事实上，在过去的两年内，像可口可乐这样的跨国巨头公司涉足支持创业公司之举已悄然成为一波潮流。如大都会人寿、通用电气、亿滋国际（Mondelez International）、思科、万事达、泰科国际（Tyco International）、美国运通等，都不约而同地参考风投与创业领域的作法，或组织商业竞赛、或注资新创公司、或推出企业内部孵化项目从而嫁接起原本与母公司本无血统的创业者生态圈。

　　这些巨头公司培育创业生态的举措，恰是旨在培养与公司本身具有关联的、有利可图的新实体的同时，为大型公司“充满了层级、逐渐变得繁冗而脆弱的中层管理体系”注入一股清新的企业家精神。

　　硅谷的理念与模式似乎也在潜移默化中影响着巨头的思维中枢系统。通用电气招募了500位企业教练，向管理人员传授“拥抱冒险、从失败中获得学习”等新理念；这家以严格遵守六西格玛质量标准、在全公司强制推行绩效考核排名的航母型企业，已不再强调前者、同时正在测试废除后者的可行性——目的是不让绩效排名过度被渲染、从而阻碍了效率本身。更多出现在大公司的创业项目宣介，也摒弃了冗长而华丽的幻灯片演讲作派，而以典型一两分钟时长、Pitch Party风格的发言取代。而且，来自巨头公司的创业派也越来越时兴参加“失败研讨会”——就像硅谷人那样用一种近乎崇拜的视角来看待失败（及其带来的经验教训）。

　　已有创业项目“开花结果”的捷报传来。2015年2月，亿滋国际宣布其内部孵化的Betabox创业项目正式被社交媒体与数字营销领先者VaynerMedia公司收购；后者是由著名创业家和投资家Gary Vaynerchuk创建的。Betabox是亿滋国际这家零食与糖果业全球顶级制造商内部推行的“移动未来”(Mobile Futures)项目的佼佼者；从诞生之日起，“移动未来”的愿景便是在90天内就能孵出一家新的移动互联网创业公司。

　　当然，由于巨头公司内部创业潮也就在近两年逐渐掀起波澜，绝大多数的创业项目并不会如同亿滋国际的Betabox那样形成出售、修成正果；而另一方面，越来越深刻的洞见——关于大公司与新创项目之间健康的共生关系如何建立——则迅速在累积。

　　“大公司倾向于雇佣管理者、而非探索者，”可口可乐的巴特勒，同时也是《为生长而造：可口可乐学到了如何将规模与敏捷相结合》一书的作者。他说，“而早期公司招募的全是探索者，他们的到来不仅能帮助大公司变得更加敏捷，而且就像搅拌棒一样——能使后者缔造出全新的产品与服务，实现更快的速度和更低的成本。”根据巴特勒的介绍，可口可乐目前在全球207个国家行销，依托如此规模的“土壤”，公司“Founders计划”其他孵化的项目包括一家柏林的食品新创公司、基于移动互联网的便利店、甚至还包括与可穿戴设备相关的项目。

　　诚然，巨头公司如果只是为赶潮流而扶持创业，那么收效也将仅仅停留在形式上而已。今年4月底《财富》杂志刊文剖析大公司内部创业现象时，也不无揶揄地调侃道，（对此不看好的人们窃认为） 大公司的这种作派不啻于“人到中年的为人父母者，穿上紧身衣，对着受到惊吓的年轻一代笨拙地展示自己，以期证明自己也是与时俱进的……”

　　不过，一个具有创客文化的机构对于千禧一代（甚至更年轻的人才）无论如何是更有吸引力的。未来学家、作家詹姆斯·坎墩认为，至少90%的千禧一代会优先考虑加入创业公司而非大公司。“现在每个公司都在争夺人才，”他说，“创业公司能给人一种新奇（newness）的工作愉悦感。”

　　万事达公司近4年来组织了众多创新竞赛和关于敏捷管理的工作坊，这些努力带来的成果不仅包括数以万计的创新想法和几十家内部的创业项目——其中颇受媒体关注的就有ShopThis移动端电子消费与支付解决方案和能让人们坐在家里即能监测到自助洗衣房的实时状态的客户端应用——而且也直接推动了千禧一代的敬业度：这些年轻员工在万事达公司总雇员的占比从2010年的10%上升到如今的38%。

　　提到创业，“拼图中重要的一块”自然离不开股权激励。然而，这却是大公司无法完全照搬风投与创业生态圈作法的一个先天短板。对此，大公司们也正在努力，孜孜以求地试图破解它。

　　思科公司启用的是一套被称为“自旋”的模型，应用在其内部创业的三家早期公司。具体而言，就是由思科注入启动资金，然后将创业项目“放养”到公司体外并在未来保有回购的权利。当然，这个模型也引发了不在创业项目内的思科员工的私下抱怨，因为他们无任何类似的变现机会。

　　万事达首席创新官加里·里昂斯亦坦言，公司内部体系的创业者必须接受有得有失的现实。“总体来说，这些创业者（即使没有期权激励）却有着更高的成功几率、和相对较小的个人和财务风险，”他说，“因为像万事达这样的大公司可提供创业的基础设施、人力资源、财务以及品牌声望方面的支持。

　　“这些都超越了普通的财富激励……因为这是在从事有趣的事情、并从公司获得信誉背书和人脉网络——这些创业公司‘是他们自己的’、同时也是‘我们大家庭内的’，”里昂斯补充道。