平安的“人才经”

　　企业的成败，归根到底在于人。

　　今年7月，福布斯2016年“全球上市公司2000强”发布，中国平安位居第20名，比上一年又进步了12名。自2004年上市起，除了2008年金融危机，中国平安的名次基本上保持每年30名左右的上升速度，市场瞩目。

　　中国平安是国内外不少大学开设MBA课程的一个分析案例。这家巨无霸集团，28年前发端于蛇口一家小型的地方性产险公司，不到20年即跻身全国三大综合金融集团，近年来又成为引领变革的“互联网+”金融先锋，集中发展大资产金融和大医疗健康产业。平安在这两大领域动作频出，举足轻重。对于这样一家公司，商学院和业界探究其持续成功的原因，自然很有意义。

　　平安在战略上是很有定力和韧性的一家公司，方向非常清晰，同时下多盘棋，每盘棋比市场和行业多走几步。有人说是文化，用平安管理层自己的话来说，平安的文化基因一直有强烈的危机感，同时做到了兼容并蓄。还有一个非常重要的原因，就是人才。

　　一个企业能做到战略正确、文化优秀，继而吸引人才、用好人才，那很大概率就是赢家。平安向来强调要做好人力资源的经营，而不是一般性的人事管理，目的是积累、培育并发挥好人力资源的价值，视人为有价值、能增值的资产。

　　战略、文化、人才三者不断互存、互动、互促，循环上升，不断强化自身的文化实力和人才培养机制，形成了平安长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力，而这些是拿不走、撬不动、买不去的优势。

　　引才：用一流战略吸引一流人才

　　《易经》里讲，同声相应，同气相求。优秀人才，被动等是等不来的，还得种好梧桐树，引得凤凰来。平安从最初只有13人的单一财产保险公司，发展成员工超百万的综合金融集团，正是依靠一流的战略规划、优秀的企业文化和共享成长的价值观吸引人才。

　　战略规划就是企业航行的指南针。平安从小舢板发展成金融航母，始终朝着非常清晰的战略方向笃定前行。宏大的愿景，国际化的公司治理及经营机制，包容的文化及雄厚的品牌实力，都是吸引人才的重要因素。

　　今天看平安，业务条线涵盖保险、银行、投资和互联网等多个领域，下属子公司近百个，集团直接管理的也有20多个。看起来很复杂，但从战略层面看，其实很简单。

　　平安的战略目标是成为国际领先的个人金融生活服务提供商，无论做什么业务，平安一直聚焦两大产业，一是大金融资产，二是大医疗健康，这两大产业都是中国规模潜力最大、成长最快、最有价值的领域，平安提供的战略平台是国内很少企业能比拟的。

　　良禽择木而栖，相比于高职高薪等“硬通货”，企业文化所展现的“软实力”当然也是人才作出职业选择的重要考量。古人讲仓廪实而知礼节，优秀人才在创造价值的同时也追求自我价值的实现，这符合马斯洛的需求层次理论，也和平安的价值观高度契合。

　　大河有水小河满，平安追求的是创造公司和个人双重价值的最大化，这种公司与个人共同成长的价值观，使平安为员工价值的实现积极创造良好的环境和空间，在公司价值实现的同时努力让员工获得安身立命的家园感、事业进步的成就感和自我实现的满足感，让员工的个人价值有充分实现的舞台。

　　选才：青睐“高处着眼，低处着手”专才

　　对于平安文化的诠释很多，平安管理层最喜欢说的词之一是“海纳百川”，反映在平安选人用人的原则上，就是要吸纳方方面面的人才，听取不同的声音。

　　平安每年都会吸引不同行业不同背景的人才加盟，经常有人问，平安到底需要什么样的人才，选人的标准是什么？

　　据说平安内部有个标准，最青睐的人才有三个特点，一是专业和很强的再学习能力；二是能够“高处着眼、低处着手”，既有战略规划能力，又有很强的动手能力、执行力；三是既有原则性，又有很强的沟通协调能力。

　　术业有专攻，专业的事交给专业的人去做。平安作为一家综合金融集团，除了保险，业务还涉及银行、资产管理、互联网金融等各个领域，仅依靠原有的保险人才肯定不够，经营银行就应该用银行的专家，做投资就应该用投资的专才。而互联网，则更需要大量外部专业人才的加盟。

　　“高处着眼、低处着手”不容易做到。什么样的人符合这个要求？

　　比如，在选择行业专才时，除了考察其是否具备扎实的专业知识、熟练的专业技能和出色的既往业绩，还有对行业整体格局的认识，以及是否具有较强的产业理解和市场洞察力。

　　如果这名候选人基本符合条件，还会根据其所应聘岗位的要求，让其模拟提供解决方案或规划，考察其规划能力和实战经验、动手能力。在平安看来，一个优秀的平安管理层或者潜力人员，既要有战略的高度和视野，还要有执行的深度和思路。

　　所谓有原则性和沟通协调能力，就是有个性，面对复杂难题，善于在坚持原则的前提下协调解决困难的人。否则，像平安这么一个业务结构多元、复杂的集团化企业，要边创新边前进，没有原则就散了，过于讲原则就僵了。

　　育才：从“知道分子”到“能力分子”

　　大匠无弃材，寻尺各有施。知人善任，可视作人才经营管理的最高境界。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这实质上是一种“人为先，策为后”的用人理念。

　　来自不同领域、各有所长的人进入平安后，如何在一个公平的平台上各施其长，各展拳脚？平安提供多种渠道、与岗位胜任和提高相适宜的培训，并给人才一定压力与挑战的锻炼机会。在“鞭打快马”的过程中，有些人会顶不住压力，被淘汰出局，能留下的，则是平安需要的各系列各方面的人才。

　　培训是平安人力资源经营体系的关键一环，“将知识转化为价值”是其培训体系的核心理念。平安的培训，不是学历教育，不是培训秀，而是根据公司战略，实实在在地确定各级员工所需知识技能，通过面授或者网络课程方式，将知识技能转化为行为习惯和个人产能，将员工培养成“能力分子”，而不是“知道分子”，能够将所学所知应用到实际工作中，创造价值，贡献利润。

　　以好的培训造就人，以好的培训留住人。平安每年的培训费用相当于薪酬总额的5%-8%，为业界最高。平安在培训硬件上舍得投入，仅投资及运营“平安金融培训学院”的成本就达数十亿元。经过十年的发展，学院已成为亚洲一流的金融保险专业企业大学和人才基地，也使平安成为公认的行业主要人才培养及供应基地。

　　每一位刚进入中国平安的员工，都将接受一到两周的新人封闭培训，帮助其尽快从“社会人”转变为“平安人”，从“校园人”转变为“职业人”，从“人手”转变为“人才”，成为职业化、专业化的平安人。

　　过去一年多来，平安利用移动互联技术，打造了移动学习平台“知鸟”，打破知识分享界限，塑造组织学习的全新生态。知鸟于2014年9月上线，拥有微课学习、培训管理、案例中心、微课开发、考试等多种功能。

　　基于知鸟移动学习平台，平安开始了一场移动学习的实验。知鸟也因此获得了被誉为人力资源领域奥斯卡的布兰登霍尔卓越奖，平安也因此成为亚洲首家获此殊荣的企业。

　　在岗位工作中的传、帮、带，也是确保新人快速提升职业技能的重要途径。平安要求各级主管绝对不能做一个承上启下的“二传手”，一个上传下达的“传声筒”，而要做一个开放的平台，形成具有前瞻性、主动性的工作作风，要把培养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，激发下属潜能、培养下属技能、引导思维、改变观念。

　　砺才：赛马机制让“千里马”跑得更远

　　如果说人才甄选的过程是相马的话，马究竟好不好，要参加赛马方能见分晓。最近“平安好医生”成功完成A轮融资，用短短一年成为估值30亿美元的“独角兽”。实际上，两年多前，平安刚开始全面布局互联网的时候，有五六个互联网创新项目同时开跑。虽然每个项目从战略角度看都有意义，都有可能成功，但战略的执行总是有各种不确定性，当时谁都无法确定哪个先跑出来，能跑出来。

　　平安的人力资源机制就是六个字——竞争、激励、淘汰，成立28年来一以贯之。平安实际上一直都是有点残酷的“赛马制”，几十万人的竞技赛跑，步调很难一致，甚至有人掉队、犯错，但是平安的信条，是公司不能为落后的人停下来等。

　　平安所面临的竞争就像一场团体赛跑，每个人必须及时提速并抢占有利位置，以保持自己的实力。当然对于落后的员工，平安也不会当甩手掌柜，而是会帮助他们找到原因，积极克服困难，奋起直追。

　　多年来，平安在激励机制下倡行绩效文化，对全体内勤雇员进行绩效考核排名，对全体代理人实行季度考核，形成了一套完整、高效的绩效考核流程。这种绩效导向的赛马制也形成了一种“鲶鱼效应”，不断焕发起公司的活力，同时促进业务的可持续发展。

　　平安员工队伍已近30万，对规模这么大的一个军团，平安有一套独创的“人才地图”系统化管理工具。通俗地讲，就是看人才全貌的一张地图。横轴是绩效维度，纵轴是能力维度，通过把绩效表现、个人能力与岗位的匹配度及未来能力发展趋势在一张图中有机结合起来，实现对人才的全方位立体评估。这张360度动态管理、关注员工职业生涯全周期的三维人才地图，令平安潜才、团队组织成员之能力一目了然。

　　“人才地图”应用于员工的绩效考评结果，无论是从应用的深度还是广度，都体现了平安对优秀人才的重视，对待改进人才的帮助和鼓励。

　　“又想马儿跑得快又想马儿不吃草”是不可能的。在培训方面，公司会根据员工的绩效结果、面谈辅导结果，为员工配送针对性的辅导课程，帮助员工快速提高技能，实现绩效提升。

　　在薪酬方面，根据排名结果差异化调薪和奖金分配，让贡献大者得到应有的认可和酬劳；晋升调动也要充分考虑绩效结果，设置晋升和调动的铁律要求，引导员工树立“职业的发展必须基于优秀的绩效表现和卓越的工作贡献”这一理念。

　　绩效考核激励，是平安造血功能的一种内在驱动机制，通过这种充满活力与挑战的赛马机制，让更多千里马跑得出来、跑得更远、跑得更好。

　　觅才：用好“空降兵”出奇制胜

　　“长江不拒细流，泰山不择土石。”在选人用人上，平安一直保持着开放的胸襟，对高层次核心人才的招揽，不单要有足够的吸引力去“引才”，更需要耐心寻觅，用心请回来。平安大胆实施“拿来主义”，引进“外资”、延请“外脑”、建立“外体”，采用付费过桥、快速追赶的方式，逐步驶向国际领先的“快车道”。

　　1994年，摩根和高盛入股平安，平安成为国内金融企业中第一家引进国际资本的公司，与此同时也开始了平安管理国际化及人才国际化的进程。这些外国人才来到平安，不仅带来了业务的增长，搭建了业务体系，更重要的是为平安搭建一个卓越的管理平台和完整的人才梯队。

　　当年平安试水个人寿险业务，请来了台湾国华人寿的常务副总黄宜庚。此后，一大批来自宝岛台湾的高管入驻平安，他们和本土队伍快速地融合起来，较早确立了平安寿险业务的江湖地位。

　　平安银行业务刚起步时，请来了花旗韩国的总经理理查德.杰克逊。他在平安收购深发展及两行整合的过程中，发挥了重大作用。迄今为止，这场收购战，依然是中国资本市场最大的一个收购兼并案例。

　　这些“空降兵”的成本很高，但平安认为都是值得的，他们为平安带来的价值，足够平安给他们发500年工资。对这些外籍球员，要配置好球杆，这样他们才能打出一流的球，作出一流的示范。

　　目前，平安185名高管中有82名空降兵，包括美国、加拿大、新加坡、韩国等国的外籍人才，平安自身培养的干部则有103人。国际人才的引进不仅不影响本土人才的发展和成长空间，而且对本土人才的各种技能和素养有了很大的促进，使他们获得了非常难得的学习和锻炼的机会。一大批本土管理层的迅速成长、成熟，又把整个平安真正全面地带向国际水准。

　　当然，如今的“空降兵”战略已不再局限于外籍人才的引进，身处“开放、共享、连接”的新时代，平安在互联网创新领域从阿里、腾讯等国内优秀企业引进人才，引入新团队新思维新模式，帮助其快速在相关领域形成专业技术和管理模式等方面的领先优势。

　　近年平安在互联网领域的进步较大，可以视为其用好“空降兵”战略的最好注脚。陆金所现有高管有超过半数是“空降兵”。“平安好医生”的成功，也证明了以阿里系为核心打造的好医生管理团队具备足够的市场竞争力。

　　平安之所以能够打造这样一支“空降兵”与“本土部队”融合的“特种兵团”，不能不说是平安文化有强大的包容性与吸附力。不同背景、不同经历的优秀人才，认准了同一个目标，走到了一起，并能顺畅、高效地合作。

　　“空降兵”的创新思维和发展模式，加上“本土部队”对平安文化理念的坚守和传承，使平安在新领域跑马圈地中既能快速形成竞争优势，又能充分动员、享受内部的协同支持。

　　企业的成败，归根到底在于人。平安通往百年老店的征程，战略方向是清晰的，文化是强大的，同时有这样一套有可持续竞争力的人力资源经营体系，平安的未来，值得期待。

　　本刊记者 李晖