炒股小心跌入沉没成本陷阱

　　从个性特征因素来分析，人有避免浪费的愿望，不愿接受先前所投入成本白白浪费掉的事实。股票投资，应该避免受沉没成本陷阱的影响，一旦被套，不要轻易盲目补仓。

　　人们对当前或未来的事做决策时，总会过分考虑过去发生的历史成本和无法收回的成本，一旦在某方面投入金钱或时间后，会表现出继续投入的巨大倾向。在以前的投资激励下继续执行当前的决策。而按标准化的决策观，决策主要应考虑未来的收益。

　　为什么有些人进入股市后一旦亏损，不是暂停行动而是继续追加投入？有时明知已错了却不愿意终止决策？为什么有些人买入一只股票后一旦被套，不管未来涨势如何，常常会越跌越买，美其名曰“摊低成本”？“摊低成本”是个什么鬼？这就引出沉没成本及沉没成本陷阱的概念。

　　前期投入会影响之后的决策。沉没成本（SunkCost）是指由过去已发生的决策所付出的代价，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。这些包括投入的时间、精力，金钱、投资等等，所谓“覆水难收”。沉没成本陷阱是一种不理性行为，指的是人们一旦在某方面投入金钱或时间后，会表现出继续投入的巨大倾向。人们对当前或未来的事做决策时，总会考虑过去发生的历史成本和无法收回的成本，在以前的投资激励下继续执行当前的决策。而按标准化的决策观，决策主要应考虑未来的收益。

　　著名学者Arkes和Blumer1985年做了个经典实验，要求参与者回答：“假设你花了100元买了张周末去密歇根滑雪的票。几周后又花50元买了另一张周末去威斯康星滑雪的票，因为你觉得威斯康星滑雪会更好。可你忽然发现买的这两张票是在同一个周末，不能退票，也无法转让。该如何选择”？在61名被试者中，33人选择去密歇根，28人选择去威斯康星。即54%的被试放弃更有趣的威斯康星。理由是密歇根票贵。实际上，既然“你觉得威斯康星滑雪会更好”，那去威斯康星滑雪的人该多些，但受沉没成本陷阱的影响，更多的人选择了票贵而不一定是“滑雪会更好”的选项。

　　这个实验不是在真实情境下做出的。Arkes和Blumer，同年又在真实情景做了一次实验。实验选择俄亥俄大学剧院的季票，有15元全价票，13元、7元折价票。问题：哪个组去剧院看演出多？通过查验票根发现，15元全价票这组看剧院表演的最多。为什么？前期投入最多。学者们研究1000多家公司的资料后发现，中途接手与白手起家相比，后者更多拓展了公司的业务，即使前景变坏。

　　在竞标项目报价或拍卖报价中，常会出现这样的现象，人们竞相报价那些起价很低的热门项目或拍卖物品，最终常以高出实际价值数倍的报价成交。访谈发现，因为受到竞争气氛的感染，大家常会想，我一路竞标过来，投入了这么多，最终不中标可就太亏了。

　　总之，前期投入会影响之后的决策，人们常常一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。但是，如果人们在决策时是充分理性的，就会考虑现时的成本和收益，而不去考虑过去的成本和收益，因为过去的成本与现实的判断没有关系。

　　避免后悔的倾向。当一项支出已支付且无法弥补时，人们为什么会做出一些非理性决策，即沉没成本陷阱为什么会影响人们的决策？从个性特征因素来分析，人有避免浪费的愿望，不愿接受先前所投入成本白白浪费掉的事实。例如，如果账面损失投资人不继续投资，就等于承认先前的投资被浪费了的事实。

　　Arkes和Blumer1985年曾做了一个实验来验证这个结论。他们向被试问了这样的问题：问题1：作为一家航空公司的总裁，你已经将公司的1000万美元投入在一个研究项目中，目的在于研究一种不能被雷达探测到的飞机，也就是说，一种隐形飞机。当项目已经完成90%时，另一家公司已经开始销售隐形飞机。而且，那家公司的飞机在速度和成本方面似乎优于你们公司生产的飞机。你该将剩下的10%的资金继续投入项目以完成这架隐形飞机的设计制造吗？问题2：作为一家航空公司总裁，你的雇员建议将公司的100万美元投入资助一个研究不能被雷达探测到的飞机项目。然而另一家公司已开始销售隐形飞机了。而且那家公司的飞机在速度和成本似乎都占优。你该把100万美元投入这个项目吗？

　　结果，问题1：48名被试者，41人选择继续；问题2：60名被试者，50人选择放弃。笔者在国内也做了同样的实验，发放了1428份问卷。结果，问题1：63%选择继续；问题2：65%人选择放弃。其实，两者要追加投入，市场前景都不好且都没有竞争力。不同的是，问题1前期已投了1000万美元。问题2前期没有投入。

　　避免后悔的倾向，也是造成沉没成本的主要因素。对后悔的预期促使人们选择继续投资。此外，人都有自我申辩、自我证实的倾向。为了保持与以往的决策一致，维护良好的决策形象，导致沉没成本效应并被滑入沉没成本陷阱。这也是一种自我合理化过程。还有不容忽视的一点，人们常常不愿意（有意或无意）承认过去的错误。就个人而言，承认决策失误只是私事，只关系自尊。而在组织中，不正确的决策会从同事或上级那里招来非议甚至批评。所以，哪怕后来的决定加重了原来的错误，似乎也能在心理上更平衡些。

　　再从情境性上来分析，如果一项不理想的决策会招致严厉惩罚，管理人员往往就会把失败的项目无限期拖下去，尽管没有结果，至少可以避免被惩罚。所以，对某个项目初始投资越多，陷入沉没成本陷阱的可能性越大。如果决策者要为初始投资负责，那么滑入沉没成本陷阱的可能性就更高。

　　郝旭光

　　对外经济贸易大学国际商学院教授

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