脱掉主管的帽子！

　　在公司任何会议中，必须要求组织中各级领导忘记自己是哪个部门的，并脱下自己的领导帽子，否则就会代表自己部门向公司争取资源，而不是替公司解决问题。

　　少做少错—这种工作环境，绝对是一些不懂管理的管理者创造出来的，而他们还会怪员工不愿意沟通，态度不够积极。这些管理者的典型表现是不能接受犯错，员工立功得不到表扬，但犯错马上当众受批评。试问在这种工作环境中，员工怎么能积极起来？

　　创新是一种基因

　　我任职高管的时候，曾请过一名员工，他是一位经验丰富、很有责任心的员工。但我发觉一个现象，如果我不在，没有给他任何要求，他就一动不动。最后，我忍不住就跟他坐下来沟通了一下，我要知道为什么我不在时，他会什么都不做。

　　通过沟通，我才知道他的原单位的管理方式就是不能容忍错误的那种，所以他养成这种习惯，少做少错，我不在时，他就什么都不敢做。我后来跟他说：“我们这里不是这种管理方法。我希望员工都能好好发挥，不怕犯错。不尝试不会有创新，尝试就会有可能犯错。如果你不犯错，只能说明你什么都没有做。”

　　其实，我过去入职思科时，做事情也比较小心，也是担心犯错。有一天，一名同事这样跟我说：“我们的文化是创新，鼓励员工自由发挥，公司有足够的机制保证我们不会犯大错误，其余你就放心去做。如果你过分了，就会有人出来叫停，如果没有人叫停，你就放胆去做吧。”

　　在思科过去的12年，我深深感受到什么叫“创新”。创新不是口号，不是某个人多点想法，或发明了一些新产品。创新是一种基因，所有员工的行为都可以带上创新的味道。每次员工来汇报工作进度时，我都习惯说：“这次完成得不错，但是我们必须要记住，没有最好，只有更好，下次我们必须想法儿做得更好。”我们对所有供应商也是这样要求，永远不能原地踏步。这种基因也会延伸到对业绩的关注上，所以我们每个季度的策略会议必然会问“我们的新机会在哪”，如果没有新机会，企业的业绩就不能持续改善。

　　学会“直接讨论”

　　和少做少错一样，“打小报告”在每个公司也都存在。有人说“互掐”与“打小报告”有什么不一样？两者之间的确很像，但是对我来说，“互掐”是死线，“打小报告”属于可容忍范围。有一次，我调岗到一个新的工作岗位，很快我就发觉新团队里有打小报告的坏习惯，我马上安排在员工大会上宣布一个关于“打小报告”的新规矩。

　　我首先定义了什么叫“打小报告”。在同事互相合作的过程中，因为大家的价值观、做事方法不一样，一点小误会的产生是很难避免的。如果你遇上这些“小误会”，请先不要跑到我这里来“打小报告”。我要求你先与那位同事打招呼，清晰阐述你的“小误会”。如果你的“小误会”得不到让你满意的解决，那你就可以将事情拿到我这里来寻求解决，如果这样，就不算是“打小报告”。我当天宣布的新游戏规矩就是：在来我这里“告状”之前，必须先将意见对当事人提出来，如果得不到合适的处理，再来我这里“告状”。

　　没多久，有一位同事来“告状”。我首先问他有没有听到我宣布的新的“告状”规矩，他说有。我又问他是否已经与当事人沟通过，他迟疑了一下，最后承认没有。我马上通知秘书将当事人也请到我的办公室来。当事人坐下后，我就对“告状者”说：“你先跟他沟通你对他的意见，我做公证，如果事情得不到妥当处理，我再受理。”

　　“告状者”最后要求另外找机会先与当事人沟通，然后再来找我。我当然同意这个建议，但“告状者”以后都没有再来告状了。从那之后，我基本上再也没有接过任何“小报告”了。

　　一把手直接负责团队的工作环境与气氛，如果有“打小报告”的习惯存在，这个一定是CEO的问题，因为这种习惯是在他的容许下才发生的。打小报告说明缺乏互信，还企图互掐，是一种不能容忍的行为。当CEO察觉到这种行为出现时，一定要马上处理，否则很容易被误会成为“默认”。

　　健康的团队价值观是要鼓励“对事不对人”，任何合作过程中可能产生的误会都需要“直接讨论”。“打小报告”是一种低效的沟通行为，如果受到姑息，企业的内耗就会开始滋生。

　　在外企，我观察到这样一种现象：越是基层的会议，大家越客气，都绕着圈说话，但到了高层会议，大家都用一种“brutally honest”（冷酷的诚实）的方法来沟通，甚至可以说“pulling no punches”（绝不手软）。所以高层会议里面，都是针针见血，丝毫不给情面，很多没有进入过高层管理的员工是想象不到的。

　　作为一名职业经理人，修炼之一就是不断培养自己高效的价值观与行为。学会“直接讨论”，避开“打小报告”，是职业经理人必备的能力。

　　山头主义新解

　　在一些企业中，我们还会发现山头主义问题。一个在深圳创业的企业家，有一天找我说，他的公司有一些问题，请我过去看一下。公司很年轻，大家基本上都没有太多管理经验，管理层也都是年轻人。我找了一天去参加他们定期的管理会议，我跟管理团队说：“我是来做观察员的，你们该谈什么就谈什么，不用管我。”看了半个小时左右，我大概知道什么情况了，就请大家暂时休会，然后全部离开会议室。在请他们重新回到会议室之前，我要求他们将自己“部门主管的帽子”给脱了。大家重新回到会议室坐下，我就说：“大家继续开会吧。记住，你现在是公司的管理团队，你要谈的是怎样解决公司的问题。请忘记你们是哪个部门的主管，这个帽子已经留在门外，你们开始开会吧。”然后一件很奇怪的事情出现了，大家都你看我、我看你，一句话都说不出来。

　　为什么没有声音？因为我将游戏规矩改了。不对，应该说是再次说清楚了。以前，估计没有人知道什么是管理团队，每次来开会都是以部门主管的身份来开会，目的就是向老板争取到最多的资源。公司的问题是老板的问题，我只关心自己部门的问题。老板每次开会都头大，不仅没有解决任何公司层面的问题，还惹起另一场资源争夺战。

　　团队沉默了一会儿，感觉很长，但可能还不到20秒，终于，一个年轻的、代表研发的小伙子先发言了。他说：“我现在终于明白过去为什么一开会就吵架，因为我们从来就是代表自己部门来这里向老板争取资源的，从来就没有考虑我们来这里是替公司解决问题的。我们都假设公司有无限资源，不拿白不拿，所以就你争我夺，哪来什么管理团队啊！”

　　上面这种团队其实很普遍。这种就是所谓的“山头主义”。很多人以为，山头主义是很多员工特意去组织的。这种情况当然有，但很多时候，这些情况的形成都不是刻意的。我自己的分析是这样，大部分的创业者都比较年轻，缺乏管理经验，当公司具备一定规模时，当然会组成不同的部门来解决公司面对的问题。但当组织这些部门时，创业者没有注意到组织架构在管理上面的一些考虑，像激励机制、人事培养系统等，所以每个部门都突然间多了一些资源。很多部门经理都是第一次当管理者，完全不知道什么叫管理，公司也没有提供任何的培训或者示范，所以就百花齐放，什么管理风格都出现了。

　　很多企业的管理团队都是由各部门的主管组合而成，他们大多数都没有正确认识到作为管理团队中的一员有哪些责任，以为就是代表所属团队向公司争取最大的资源与福利。所以说到底，还是CEO的问题。在建立这些部门之前，CEO缺乏全面考虑，没有将团队的游戏规矩想清楚，所以之后问题来了才会很被动地见招拆招，但是出招也缺乏系统，结果就培养出山头主义的局面。

　　很明显，山头主义会给公司带来巨大的内耗。很多创业者会发觉，人越多，部门越多，工作就越忙，还更乱。最近，我的一位学员也在面对这个问题，他发觉他招聘团队时只是请了救火队，从来没有考虑组织架构的合理性，价值观是否匹配。最后他痛下决心，换掉团队大部分的成员，重新组织，公司在短短几个月的时间内，有了较大幅度的改善。所以我建议创业者在建立管理团队时，必须要考虑价值观的契合与组织架构的合理性。人事组织是一种长线的投资，不能用短线的眼光与手段来处理。一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态，公司的利益在部门利益之上，这种团队价值观需要CEO时时刻刻地坚持与捍卫。

　　文/林正刚 刚逸领导力公司CEO、前思科中国区总裁

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