中广核共享：财务转型动力机

　　中广核财务转型的成功，得益于财务共享提供的巨大支持。共享中心团队将其建设经验归纳为四个方面，从量身打造的“顶层设计”到持续的“管理保障”。

　　2016年9月，颇受关注的英国欣克利角C核电站项目（HPC项目）终获批准，项目总造价高达180亿英镑，堪称是中英最大核电项目。这意味着中国广核集团有限公司（以下简称：中广核）正式进入英国核电市场，同时也是中国核电企业首次进入发达国家。

　　而三十多年前，大亚湾核电站刚刚建立时，中国核电的资金、技术、人才几乎全靠国外引进。经过一代人的努力，中国核电快速发展，已成功研发具有自主知识产权的第三代核电技术——“华龙一号”，技术安全性与国际先进水平相当，自英法引进，到出口发达国家，这其中的过程，是以中广核为代表的一批中国企业在全球舞台的崛起，代表着中国企业在高科技领域的发展与突破。

　　值得一提的是，中广核目前建成运行机组19台，占国内63%的份额；在建9台，占国内在建总份额的50%。我国本是贫铀国家，但中广核在海外控制的铀矿，年产量占全球15%，在全球铀矿定价上逐渐有话语权。

　　两个全球化企业的合作

　　如何支持全球业务的经营、支持公司的战略发展、提升财务价值创造，一直是中广核财务团队不断努力的方向。2010年，中广核作为一家特大型企业集团，苦恼于随着规模增大，财务管控难度的加大。当时其下属公司已近400家，无形中增加了按照统一的规范和标准办理财务业务的难度。

　　在组织结构方面，每个新增分、子公司都需设立一套完整的财务机构，而人员和成本不断增加。在业务分工方面，大部分财务人员既做基础会计核算，又做高端财务管理，缺乏专业分工所带来的高附加值。中广核急切需要财务转型，来适应发展的战略需求。

　　彼时，中广核将眼光投放于总部同设在深圳的中兴通讯，同样是大型企业集团，虽然行业不同，但同样拥有全球范围的业务布局，中兴通讯的财务共享服务中心当时已成功运营五年，为公司搭建全球财经管理模式奠定了坚实的基础。经过多次的交流讨论，中广核最终选择了中兴财务云为其提供财务共享服务解决方案。而对中兴财务云来说，这一项目同样具有非常重要的意义。以往，中兴财务云的客户多是运营商等通信行业的公司，而中广核项目是第一次跨行业的咨询项目，且其下属子公司行业、业务模式也多有差异，不同于以往的客户。

　　从“顶层设计”到“管理保障”

　　2010年8月，中广核启动财务共享服务咨询项目，中兴财务云团队进场。双方项目团队梳理业务范围，进行流程优化与再造，设计未来组织架构与职能界面，搭建信息系统框架。

　　在方案阶段，中兴财务云团队通过问卷、访谈、流程穿行对深圳地区的下属公司进行调研，在充分了解业务现状和财务流程的基础上，设计了组织人力、流程、运营管理，及系统架构四个模块的方案。

　　双方项目团队对业务流程进行充分讨论，梳理出十三个主流程，一百多个子流程，涵盖了从会计处理到报表出具的全过程。同时，基于未来流程优化的思路，项目团队搭建了财务共享核心系统架构，包括报账系统（审批系统）、核算系统（SAP）、影像扫描系统、资金管理系统及银企互联系统，实现数据一点录入，全程共享，实现全流程信息化。

　　基于未来共享中心的职能定位，项目团队设计了共享中心的组织架构，明确了各个业务小组的职责范围，并匹配出人员素质模型和初步人数测算，规划了财务共享中心与集团财务部及下属公司财务的协作关系。

　　项目团队制定了包括组织管理、绩效管理、质量管理、服务管理、培训管理与标准化管理制度在内的完整运营管理方案，保证共享中心可以持续优化和提升。

　　2011年6月至10月，中广核选定深圳地区的15家代表性子公司作为试点，该阶段的工作为以后其他公司的财务共享积累了重要经验；2011年10月至2013年12月，为全面推广期，分步实现了深圳区域共享、广东区域共享、全国共享等重要里程目标，共享范围覆盖集团所有板块业务；2015年，中广核成立了海外子公司共享中心，相继覆盖澳洲、欧洲等海外分公司。目前占集团资产总额90%以上的境内外子公司均纳入集团财务共享范围。

　　中广核财务共享中心经过五年的发展，成为总会计师口中的“三员大将”之一（如图1所示）：集团财务部、财务共享中心、财务公司。其中，集团财务部精兵简政，只有不到20人。财务公司进行资金管理，从融资、筹资到外汇风险管理，都集中到财务公司。而国内外500多个公司所有的开户都由财务公司统一审批，资金集中度达到90%以上。财务共享中心相当于代表整个集团进行会计信息的掌控，包括会计政策制定、报表编制、凭证审核规范性等。财务会计的报销、审核、报表等工作全部由共享中心集约化服务完成。

　　中广核财务团队更加专业与高效，财务转型的成功，得益于财务共享提供的巨大支持。共享中心团队将其建设经验归纳为四个方面，从量身打造的“顶层设计”到持续的“管理保障”。第一，以标准化管理为基准。中广核财务共享中心为解决集团内各板块公司业务成熟度、信息化建设水平等诸多方面的差异，对核算、结算、对账等18类53项具体业务进行明确规范，制定具体的制度办法和操作手册。此外，集团各单位实施统一的财务信息系统，统一标准，以利于共享服务在集团内的顺利推行；

　　第二，持续进行流程再造与优化。财务共享中心设立了专门的流程优化团队，负责流程再造与优化，从流程设计上规范业务处理，确保工作准确与高效（如图2所示）。同时，共享中心还设立了热线、邮箱接受咨询与建议，定期组织与服务单位的沟通，及时了解和解决共享中心存在的问题，促进共享中心的服务质量不断提升；

　　第三，以财务信息化为有力工具。财务共享中心搭建了以核算系统（SAP）为核心（如图3所示），连接业务审批系统、影像管理系统、银企直联系统、银行对账系统、合并报表系统、银行回单系统、稽查系统、内部往来交易系统、档案管理系统等，建立全流程的财务信息系统架构，进一步完善企业信息化建设，加速了系统集成，也为系统集中运维和统一管理提供了便利；

　　第四，建立运营绩效体系。财务共享中心建立了灵活、弹性的业绩评价与激励机制，加强业绩引导考核，增强员工积极性。共享中心设立质量管理团队，对系统设计、流程运转、岗位操作、财务结果进行全方位监督，进行共享中心业务运转的不断优化。

　　财务共享中心的“三把刷子”

　　中广核财务共享中心称自己有“三把刷子”，分别是会计处理、数据管理和人才培养。

　　所谓会计处理，即会计核算、资金支付、会计报表编制、财务政策制定和财务决算管理等工作，全部在共享中心完成。

　　在此基础上，共享中心要对整个集团的数据进行加工，成为全集团的财务数据工厂，规范数据标准和模型，统筹效益分析与绩效评价，开展数据挖掘，提供多维度分析与预警，为管理决策提供支持。

　　财务共享中心促进人才培训与有序流动。财务共享后，各成员公司新进财务人员原则上从财务共享中心输入，新招聘财务人员必须先到共享中心学习锻炼，有了集团视野及对全集团业务充分了解后才输出到各成员公司。财务共享中心建立了人才输入、在岗培训、内部轮岗、人才输出等立体机制，加快人才培养和成长，逐步形成各层级的人才储备，保障财务共享中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需要。整个集团财务人才的招聘、培养都在财务共享中心统一完成，然后统一输出到各下属公司，担负着为集团快速发展培养优秀财务人才的使命。

　　下属公司财务部门需要人手，先向集团财务共享中心报需求，由财务共享中心输送人才，人员招聘时，由财务共享中心统一招聘。新招聘来的大学生到共享中心培养一段时间后，再输送到公司。以前的财务人员，可能会在一个岗位上干很长时间，能力的提升非常缓慢。现在人员招聘进来之后，进行轮岗培训，基本上两年之后，会对财务会计非常精通，然后再输送到各个公司去，非常受欢迎。

　　成本降低、效率提升，但最重要的不仅如此。中广核财务共享中心建立之后，首先最明显的是为集团的降本增效起到非常大的作用。

　　财务共享中心通过优化业务流程，效率提升60%以上，员工满意度达99%以上，并极大降低了基础服务的成本。比如，财务共享中心将以前集团订机票、酒店预定都统一到平台上来，仅机票的返点一项，第一年就返了1300多万元。这还不包括议价之后给的折扣点数，员工对商旅服务的满意度飙升；

　　其次，财务共享中心统一集中核算，加强了业务规范化和标准化，为加强集团管控奠定了基础。共享后，将分子公司同质化的会计核算业务集中到共享中心统一规范处理，严格执行统一的会计政策和标准，加强了集团的财务管理能力，有效规避财务管理风险。财务共享中心每个月都会给成员公司出一个管理建议书。所有发现的不合规内容，共享中心都有通报机制。如果触犯了一些红线和底线，CFO要约谈他们的总经理和总会计师，并且考核的时候要记录在案；第三，全流程信息化，强化了企业内部控制。财务共享实现了全流程的系统支持，并且把财务授权和费用标准内置到系统中，由系统自动控制，减少了人为因素，强化了企业内部控制；

　　第四，专业分工带来高附加值，管理会计职能真正发挥作用。在财务共享服务的基础上，财务会计与管理会计分离，战略财务、业务财务和共享财务专业化分工，战略决策支持、核算共享服务与业务支持相互协同，共同促进了各单位财务管理的提升。

　　具体到如下几项：

　　（1）下属公司成立了“财务支持中心”，进一步将财务支持延伸至生产一线，协助战略层面将财务管理规范在业务中心、项目团队执行落实；

　　（2）部分成员公司财务共享后，进行职能调整，将原生产部门承担的生产性项目评审、日常业务经济性审查、合同评审职能纳入财务管理范畴。加强了财务管理向前端的延伸，改善了生产、经营两张皮的局面；

　　（3）促使财务人员解脱日常会计核算工作，抽出精力，在成本控制、预算管理、投资分析和资金管理等财务管理方面，做得更深、更细；

　　（4）组织机构调整，成立规划财务部，纳入风险管理、规划研究等职能；

　　（5）财务部门深入项目管理工作，为投标、项目预算等提供支持。加强了合同收款跟踪和融资业务研究。

　　中广核财务共享中心的建设，为集团带来了成功的战略性变革，促进了集团内涵式发展，为集团全球业务拓展等外延式发展提供了充分支撑。同时，中广核作为一家特大型企业集团，在财务共享服务领域取得的成绩，为更多的中国企业做出了榜样。引用中广核财务总监的话来诠释，那就是“财务共享服务是一次变革，每一个能够推动企业实现财务共享的人都是极具勇气、智慧和魄力的”。

　　文/赵旖旎

　　（作者系中兴通讯股份有限公司全球财务云副总监，本文由中广核授权编发）