汇通达：农村生态电商共享

　　汇通达共享中心实现了第一步，包括核算共享、资金共享、税务共享等。通过四年多的搭建，财务共享中心支撑起汇通达从0到100亿，46家到460家法人主体的统一协作。

　　汇通达成立于2010年，总部设在南京，汇通达聚焦中国农村市场，以全方位平台服务为核心能力，独创一个农村电商模式，快速整合农村夫妻老婆店为汇通达会员店，通过为会员店提供“5+”服务，全面提升会员店经营和服务能力，让农村消费者同步享受与城市一样的商品和服务。

　　汇通达财务共享中心成立于2013年，通过四年发展，财务共享支撑汇通达从0到100亿，46家到460家法人主体。共享中心从事财务核算、税务共享、资金收支付、费用报销、快捷核算、播控划拨、关账及出具会计报表、合并报表、纳税申报等各级服务。核算主要是460家分公司，财务核算是统一集中的共享，统一的账务处理，实现从原始凭证到快捷报表、合并报表到最后的纳税申报表。

　　对于资金的支付，实现了数百家银行的资金共享，建立了资金支付的平台和资金池，全面覆盖了所有的资金、内控核查，包括资金的可视性、可控性、可调性。在税务管理方面，建立了税务政策、税务的计算、纳税申报、税务检查、管理周期，包括全国各个地方的税务核算的复查性，及一些不确定性、纳税核算的规范性，其中与税务系统进行了对接，实现了税务核算系统自动可以申报，改善了税务计算处理整体流程。

　　共享中心如何运营管理？

　　由于共享中心对于财务组织是新型的组织机构，用传统的模式不能够得到良好的管理，反而会影响组织的运作和人员的积极性，如何规划财务共享的运营管理体系是关键。

　　共享中心建立过程，也是共享中心支撑管理工具和一些手段的过程，我们使其管理手段要实现大胆的多元化，实行共享中心管理更加有序的进行规范，带来管理效率和管理提升。主要从目标管理、流程制度管理、标准化管理、内控管理、绩效管理、人员管理、服务管理、知识管理等九个方面入手。

　　通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了目标，我们对其进行分解，转化成各个部门、各个人员、各个小组的目标，管理者依据目标完成情况，对下级考核和评价。共享中心的目标，主要是衡量共享中心的组织、成效的标准，也是绩效的前提。所以，在共享中心服务的不同阶段，目标会有偏重，比如提高业务的处理效率、降低共享的运营成本、提升快捷信息的质量等。

　　共享模式

　　在制度方面，包含了共享中心的制度的规划、梳理、编写和持续优化的内容。财务共享中心的体系一般分为外部和内部。

　　外部主要是外部的服务对象，比如员工的报销手册。

　　内部制度主要是财务共享中心内部人员的制度，比如快捷结算手册、绩效管理办法。

　　我们首先依据规划对现有的制度进行查漏补缺和修订，针对新增制度编写一些计划，然后按照规范统一的模版进行修订，对新增的制度进行一个拟定，不定期地会对制度进行持续更新，只要是国家的一些快捷制度、财政税务的一些规定，以及公司新业务，包括服务对象的一个变化，财政共享制度一直都在持续地进行优化。在制度的编写上可分为四个步骤：

　　首先，要明确制度的目标，因为目标是制定制度的动力，也是制度存在的意义，制度制定又要对业务熟悉和深入思考；

　　第二，分析现状和形成原因，主要是公司的业务发展，包括业务人员的变化、业务团队的加入。把握问题的关键，能否对制度执行得切实可行、能否解决问题；

　　第三，明确职责和权利，指的是保障制度执行的效果，避免制度执行不下去；

　　第四，树立与其他制度的关系和层次。

　　运营管理

　　财务中心的制度主要是为建立标准化运营而操作的，借助管理制度加强内部管理。在目标管理统筹的前提下，共享中心内部管理制度分为处置、绩效、质量、知识类及其他。将管理办法分为七个制度：组织管理办法、实效管理办法、培训管理办法、服务管理办法、质量管理办法、标准化管理办法和其他的一些管理办法。

　　一旦项目实施阶段结束，我们就会实施数据管理，所以说这对共享中心管理者也是个挑战，所需的跨职能领导能力需要加强，在共享中心流程设计、绩效管理等方面一定要建立体系、确定目标，进行有效的制度管理才能保证制度的贯彻性。

　　绩效管理

　　绩效管理，是在去年底实施的，目的就是通过多纬度的评价，对共享中心的运营管理，其实也是对涉及的客户、财务、内部流程、学习创新四个纬度，进行一些细化，包括指标的完成和时效性等。

　　共享中心建立之初，我们其实对它有很多的要求，包括投资回报、成本利润的控制，也是服务汇通达集团内部各子公司的服务中心，更多的是成本中心的定位，财务指标更多是集中在它的预算达成、财务核算等方面。那时候考虑的是共享中心服务的总成本，主要是评价共享中心在一定时期损耗成本的总和，包括工资、费用和其他。其中，共享中心人力成本，每笔交易的成本大概平均除以每笔业务所损耗的成本（包括电费、凭证等），成本占收入的比，主要是评价单位的成本耗用，而成本和预算的比，是评价预算的执行情况。

　　财务共享中心的绩效是这样算的：首先，一类分从事具体业务运营的人员；一类是共享中心运营管理及共享服务的支持人员。

　　1、财务共享中心的运营人员，是服务产品的直接生产者，也是共享中心最活跃的成员，因为直接面对客户，面对的压力也是最直接、最大的。从事共享中心设计好的标准业务，通常情况下，都要进行培训，都具有技能同质化的特点；

　　2、运营业务人员的绩效，主要是考虑两个方面，一个是公平的量化绩效的考核，并进行多劳多得，另一方面对创新性方面和改良活动进行一个激励。多劳多得，主要是通过一个比率计算出来的，我们会不定期地核定每个岗位的标准工作量，比如处理应收应付的人员，他们处理票据的份数、总账税务组申报税务的报表和花费的时间等，会计算一个平均的工作量，形成一个标准系数来进行测算，通过每个月的完成量进行一个绩效考核；

　　3、运营管理人员的绩效考核是通过业务方面时效性、质量、客户满意度进行考核，要员工在规定的时间完成任务，质量指标反映在差错率方面，客户满意主要通过客户对业务反馈的结果和满意度调查，第一基数有关人员就会扣除一定的浮动的薪酬，但如果做得好，比如说超额完成，就按照一定的比率，会相当一部分的增加；

　　4、运营管理和技术基层人员，是共享中心的支持人员，财务共享中心的核心，他们的稳定直接关系到共享中心应对风险的能力，积极发挥作用，产生高绩效，将影响共享中心发展前景和创新能力。这一部分的人是技能差异化，收入会高一些，追求更高的空间，组织、创新能力强。没有明确的输出，工作主要集中在日常工作方面的跟踪、培训和检查。

　　服务管理

　　客户纬度，是共享中心会不定期地对客户的满意度进行调查，包括通过OA网上问卷、定期的纸质问卷调研来对满意度进行调查。一个客户好的满意度包括了清晰的问题定位、回复率、量化的一个指标。基于问卷的满意度调查，都要在前后期保持一个可比性，形成稳定的绩效。在客户沟通层面，主要体现财务共享中心内部和外部的客户完善的沟通渠道，有呼叫中心和公共邮箱。

　　客户体验的管理，其实财务共享中心对客户体验感受也实施积极的沟通，这一块也是想为下面的平台公司的财务和业务更多地做一些系统，包括流程优化、客户关系、客户感受。

　　服务水平协议书，在成立之初，跟每一家都签订了一个服务水平，达成一个双方协议，就是财务共享中心会对每一家平台公司提供哪一项的服务，另外每个平台公司的财务定期要提供哪些附件、核算、凭证的一些要求。服务水平协议书的执行情况会影响每个客户对共享中心的评价，但是该指标也是衡量共享中心水平协议和执行达成的情况。

　　共享中心跟传统财务部门相比，除了在财务部门运营管理中扮演监督和管理角色，还有一个职责就是如何提供高效、高质量的服务，如何使顾客满意，这就是财务共享中心在运营管理方面更多需要关注的问题。服务管理是财务中心对外服务的效果、能力、时间、态度、质量、管理提升的过程，通过一系列的监控、分析，了解客户的需求，通过共享中心全员的参与和服务，最后达到客户满意度的目标；一般的服务管理是以服务质量为中心，对共享中心定了更高更远的服务管理、战略管理、营销管理、服务创新管理、作业管理、人力资源管理、商务管理、质量管理等，但目前汇通达还是以财务核算、资金共享为主，其他的创新，没有完全地拓展。

　　汇通达财务服务管理有三大特征：

　　第一，主要通过服务热线、QQ、邮箱、微信、网站、OA，服务质量的特定主要是通过电话反馈、网站反馈、调查问卷等方式进行搜集；

　　第二，共享中心还成立了客户投诉管理部门，主要是因为客户的需求是多样的。为了做好服务，满足客户的要求，服务难免出现一些瑕疵，肯定会有投诉，客户对财务共享的投诉，我们把这些投诉当成对我们的鼓励；

　　第三，通过客户投诉的处理流程、满意度的调查，从而可以给公司或者是共享中心创造更多的价值。

　　汇通达培训模式及财务转型

　　共享中心学习和培训模式

　　对共享中心来说，知识管理就像日常在业务发展过程中对所需的知识进行一个整理。知识是流动性的过程，我们会加一些引导，多鼓励员工在日常工作中不断地学习和创新，形成一种信任和分享交流的组织文化，更好地把共享中心打造成一个知识性的组织。

　　通常共享中心会设立一个简单的虚拟性的交流组织。分推进和执行，推进是推动知识的落实和落地，共享中心从上而下形成一个知识的管理氛围，在整个知识推进过程中人员工作量不是那么的大，但是起到决定的作用。在知识管理中，要求每个员工都要实施，如果脱离了每个员工，知识将无法落地和无法得到传递。所以，知识分享是共享中心的一个文化和价值观，建立一个信任的合作文化，让共享中心员工之间能够相互学习和互动，知识在员工之间能畅通地进行交流，形成一个尊重知识、鼓励创新的文化。

　　对于员工培训，财务中心也有专门的培训组织，知识的积累一方面是通过员工自发的累积，通过组织培训而获得。一般是有目的性的、成阶梯状的，包括新员工的培训、等级的培训。知识管理是共享中心重要的组成部分，我们搭建了一个比较完善的培训体系，反过来增进共享中心组织的绩效，创造价值和作用。

　　财务人员的转型

　　全球包括中国的共享中心正在如火如荼地建立，未来将近有90%财务人员可能要失业。因为共享中心是各单位提供一个人员标准化的财务核算，也是一个成本中心、利润中心。汇通达是利用自有的一个信息系统，为下属进行专业化的服务。但对未来的财务人员，会有三种转型方向：第一种，财务管理向战略财务转型；第二种，财务会计向共享财务转型；第三种，就是业务财务。

　　对于这些战略层次的人员，更多的是企业价值的创造者，包括战略风险的一个主角，更多的是围绕企业价值的评估、战略的方向，要有企业大局的观念，结合企业的发展趋势，规划企业有限的财务资源，为企业实施战略、目标、建设性的意见。战略财务其实相当于高级的财务管理人员。

　　汇通达的共享经验

　　汇通达共享中心实现了第一步，包括核算共享、资金共享、税务共享。未来会考虑差旅系统的搭建，实现财务共享的手机APP的业务操作等。

　　第一，重视信息系统在实施前的一个咨询工作。其实，财务共享不是简单地上一套信息系统，其实是一个很大的变革，涉及到的范围很广，涉及到组织架构和人员，包括企业制度、业务流程、信息系统一系列的变革，所以在信息系统实施之前，需要从业务层面上进行一系列的规划，才能确保实施的效果；

　　第二，在共享中心的项目实施之前必须要有公司的高层领导亲自挂帅，任何公司的一项变革，跨职能的协作非常重要，财务共享对一家公司来说更是一个公司层级未来多少年的规划，设计的方向和部门会很广，包括财务、信息、人力资源、企业发展、业务各个部门都要进行配合；

　　第三，要清晰地定义一个项目达成的目标。在做汇通达财务共享的时候，也列出来了几十条目前存在的问题和想要达成的目标。对一个项目的成功，一定要设定一个数字化的目标，一般从效率、差错率、成本、满意度方面进行设计，便于明确项目未来的发展方向；

　　第四、要设定一个灵活的、可扩展的共享中心模型，要寻求业务的变化而发生变化，根据每家公司的不同，尽可能利用现有的信息基础，实现业务的标准化、自动化、集中化和自主化；

　　第五，要寻找一个有丰富经验和可靠的实施伙伴。

　　文/文志新

　　（作者系汇通达财务管理中心副总监。本文经FSSC共享服务中心A-Share编辑部授权刊登，有删节）