锐珂亚太区FSSC指南

　　财务共享服务中心需要把所有相同的事物集中在一起处理，来优化组织结构，整体效率有个相当大的提升。

　　锐珂医疗是柯达的一个医疗事业部，在2007年，柯达医疗事业部独立出来，成立了现在的锐珂公司，在全球自称为Carestream。公司主要专注于做医疗映像领域以及IT方案，是一家中小型公司。

　　锐珂亚太区FSSC概况

　　1、地理区域及相关国情：服务于11个国家及地区——适用于不同的法律/国际税收/资本流动框架

　　锐珂亚太区的财务共享中心在上海，服务于全亚洲11个国家16家公司，服务区域整体的一个销售额大概每年差不多为6亿美元。锐珂亚太的共享服务中心是在2008年成立的，在四个国家有分公司，分别是日本、韩国、澳大利亚、新西兰，这四个国家是经济合作与发展组织的成员；香港和新加波是比较发达的经济体；另外还有五个国家或地区并不是一个经合组织，分别是中国内的、中国台湾、泰国、马来西亚、菲律宾。

　　2、FSSC业务覆盖及功能设置

　　亚太地区可以说是这个世界上最复杂的地区，既有经济相对成熟发达的国家，也有一些限制或者说受各种各样控制的地方，之所以分成三个不同构成部分是因为不同国家和地区在适用的法律、税收以及资本流动框架上不同，因为这些不同可能需要时服务协议，以及由这些服务协议产生的其他的一些服务费用的收取、税务的处理以及资金的危机，考虑或者说设计不同的方案。

　　3、为什么是FSSC而不是FSC？

　　为什么我们称自己是FSSC，而不是FSC，因为这里有shared service这样一个说法，把我们自己作为一个半独立的一个事业部，其实还是有这样一个费用的收取，或者说是这样一个费用的分摊，所以现在锐珂的财务共享服务中心，费用收取基本是以我们发生的一些费用，以及相对应的FTE全时的工作实效，就是以费用发生和全时的工作实效为基准再加上一定的百分比，来对各个服务对象进行收取，之所以加上这个百分比，从中国的角度出发，锐珂的亚太服务中心基本上目前还是在一个不亏不赢的状况，在定位上来提供服务。

　　4、锐珂亚太服务中心在业务上服务的范围

　　（1）费用报销

　　锐珂的亚太服务中心其中不提供澳大利亚、新西兰、新加坡、马来西亚这四个官方语言为英语国家的费用报销，这四个国家的费用报销审核过程不在亚太的金融服务中心。在费用报销的管理平台上使用的是一个concor的系统，Carestream作为美国总公司的层面，跟某一家外资银行信用卡部签订了一个全球的服务协议，也就是公司全球的所有员工如果出差必须使用这张信用卡，这样的一个安排会做到让这家银行每年给公司有一定的返点，经过测算这个返点正好被Carestream公司用来抵扣concor在全球的一个费用，所以在这样的基础点上，目前全部用concor系统来用作TE，报销管理这样的一个平台。

　　（2）AP部门

　　锐珂亚太服务中心还负责一个AP部门，那这个AP部门提供所有的给到Carestream亚太的所有帮助，我们目前使用的平台叫JobRouter，Job Router也是总公司指定的影像扫描服务商，只是说在国内Job Router开展的业务不是很多，那我自己的感受是在这两家公司接触之后，Job Router要比concor开放得多。

　　（3）AR、PO服务

　　我们还提供AR、PO的服务，提供除了两家生产公司以外的那些采购的订单维护。同时提供总账的一个服务，就是关联方交易也就是AR、AP、总账的服务。还会做一点财务分析单工作，基本上这就是我们的服务范围。

　　5、公司内部的设置

　　在Carestream内部不光有亚太区服务中心，我们还有两家共享服务中心，其中一家在孟买，主要负责全欧洲的服务，另外有一家在墨西哥瓦德拉哈拉，负责全美洲的业务。所以在Carestream内部有三个财务共享服务中心。这三个财务共享服务中心有一个协作的关系，同一时间他们也存在一个竞争的关系。美洲的瓦德拉哈拉财务共享服务中心必然有一些总部的优势，因为它们离美国近，而且和美国几乎在同一时区内。另外，在孟买欧洲区财务共享服务中心很明显有一个成本和语言优势。

　　当然亚太区也有自己的优势，一是人员素质的优势，为什么这四个英语国家的TE的报销不放在亚太区去做，而是放在印度，不排除有成本考虑的原因。其实，我们希望提供更加有价值的一些服务，而不仅仅是一个重复操作性的服务；另外一个优势是销售业绩的优势，目前中国区的销售在所有的Carestream内部是第一名的，甚至超过美国一点点，所以有销售业绩的支持，我们希望能把一些资源放在能够取得销售业绩这样的层面上。

　　亚太地区FSSC标准化设置

　　1、设立区域性FSSC的目的

　　财务共享服务中心相对一个公司来说是一个平台，有以下几个作用：

　　（1）规范

　　所谓规范并不是规范我们操作细则，而是对流程做一个规范，那业务流程，就财务共享服务中心设定以后来做这样的一个整合。当我们谈到业务流程的时候，不一定在很大层面上的业务流程才叫流程，比如说O2C、P2P等，在日常细致的工作流程规范，往往会起到更显著的作用，比如怎么能够把这个标准的流程，以及在每一家公司一定会发生的紧急付款，或许说对这样的流程整合，可以说这就叫规范。

　　（2）统一

　　财务共享服务中心这个平台需要统一，我曾经参加过总公司的业务讨论，站在CFO的角度，他其实碰到了一个很大的问题，每年公司会有各种各样的内部审计，当我们有几十个或者是上百个不同公司的时候，那些审计出来的那个点，可能会同时发生在好几个不同的公司，如果我们有一个财务共享服务中心的平台，统一操作，作为财务共享服务中心成员，我们接到的指示是，不允许有重复的或者是相似内部审计点，因为他通过这个平台很容易执行这样的一个方案，所以这是一个平台。

　　（3）单体效率与整体效率

　　财务共享服务中心效率的提升，是一个单体的效率还是整体的效率？财务共享服务中心需要把所有相同的事物集中在一起处理，用这样的一个手段来优化组织结构，那么整体的效率肯定是个相当大的提升。

　　（4）减少运营成本

　　当我们设立财务共享服务中心的时候，很多时候都在谈一个所谓的营运成本的减少，或者说能够改进我们的运营成本，我不完全同意这个说法，假设把营运成本设为设立财务共享服务中心的一个目标，我觉得是不对的，减少营运成本，这不应该是一个最终的目标。

　　锐珂的财务共享服务中心在做标准化的时候，首先应有所谓的service level agreement，也就是SLA的确认，这是一个服务合约，是生存的基础和出发点。因为所有收费的依据，以及所有提供的服务，我们目前已经签署的服务合约有七个大类，包括差旅费用报销有八项内容，AP有17项内容，采购订单的维护有3项内容，关联企业维护的交易有4项内容，AR有9项内容，总账有25项内容，财务分析有11项内容，就这个所有的service level agreement而签订的我们就会有一个框架，这个框架有一个大的框架和一个大的总则，根据这个框架和总则会制定一个SOP，也就是做一个标准化的作业手册，叫做standard operation process。一个层面，要按照内部控制的需求以及整合特点做一个各个业务模块之间的流程图，然后寻找到优化流程的方案；另一个层面就是控制要求，即风险控制系统。Carestream内部把内控系统称之为CSA，就是自我对风险控制的评价，从一个流程图的制定，到一个操作手册的制定，以及对风险控制的制定。

　　下一步，来考虑的是标准化的绩效管理，按照现有的约定方式，提供一个约定的服务，绩效的标化指标。从锐珂亚太共享服务中心这个角度来说，对于KPI的设定，从几个方面来考虑，第一个会有对内的一个时间维度的衡量，比如在财务共享服务中心发生录入的时间；还有一个对外的时间维度的衡量，比如费用报销的审核时间，那同一时间还会有一个服务准确率，或者换一个角度说是服务差错率的衡量指标。

　　更加重要的也是服务部门的效率维度，比如总表报表系统，多少人能处理多少家公司的报表，或许从AP的角度来说，有多少FTE来处理多少发票的录入，这样的一个效率维度来衡量，所以目前Carestream公司用的KPI是从这四个方向来衡量我们的绩效，这就是一个KPI的量化指标。另外，软性指标的衡量，就会有一个所谓的满意度，即客户体验。我们每年都会有一个客户满意度的调查，即对锐珂亚太共享服务中心的服务是否满意。

　　（本文经FSSC共享服务中心A-Share编辑部授权刊登，有删节）

　　文/王晓宇