知识资本助力企业升维

　　伴随着我国人口红利逐渐消失，慢慢步入老龄社会，年轻劳动力缺口不断增大，越来越多简单、重复、流程化的工作将被机器人取代，越来越多的企业将不再是劳动密集型企业，而成为知识密集型企业。在这种情况下，企业最为宝贵的财富将不仅仅是可以看得到的土地、机器等有形资产，更是看不见、摸不着却又真实存在的知识资本。知识作为一种资本，正在成为企业的核心竞争力，变革理念、创新思维，尝试运用新技术、新手段进行知识管理和资本增值，正成为企业成长道路上的关键一步。

　　知识资本：最有价值的无形资本

　　在经济学中，知识资本指能够转化为市场价值，为企业带来利润的知识。知识资本常常体现为一种无形资本，因而在很长一段时间内被学界所忽略。举例而言，从企业外部角度看，知识资本包括企业的品牌、声誉、客户满意度；从企业内部角度看，知识资本包括企业的组织结构、制度规范、文化氛围等。

　　作为一个来自西方的经济学概念，知识资本最早可追溯到上世纪90年代，美国提出的信息高速工路建设成果丰硕，一大批以知识为核心竞争力的高科技IT企业相继出现，尤其以微软、苹果等为代表的巨头公司短时间内飞速成长，并在资本市场上取得亮眼表现，这引起了许多经济学家的关注，这些公司背后的知识资本也随之成为经济学界的热门话题。

　　尽管在知识资本具体的概念、构成等方面，学界并没有达成完全一致的看法，但是经过不断地研究和总结，目前已经形成了初具轮廓的知识资本理论。以斯图尔特提出的知识资本的H-S-C结构为例，该理论认为，“作为传统资本概念的有效扩充，知识资本是企业最有价值的资产，构成了企业的核心竞争能力。知识资本由人力资本、结构性资本和顾客资本构成，三者互相作用，共同推动知识资本的价值增值和价值实现，在这一过程中，企业的目标是实现知识资本的积累和增值”。

　　学界对于知识资本的研究和论述不是本文关注的重点，本文将着重从知识资本管理与新理念和新技术的角度出发，探究在互联网时代，企业知识资本管理的一些新方向。

　　知识资本管理：企业转型升级之道

　　上文谈到，企业知识资本管理就是为了实现知识资本的积累和增值，其贯穿企业管理的各个方面，归结起来，知识资本管理的核心是人。对企业而言，知识资本的所有者是企业的员工，而非企业本身或企业的股东，知识资本会因为员工的变动而出现增值或者减值。当然，一个企业的员工不一定都是知识资本所有者，只有那些富有创造性和开拓性的员工才是知识资本所有者，知识资本管理就是要为这些知识资本所有者创造更好的条件，促进他们不断积累和增值知识资本，企业知识资本管理的第一步是帮助员工建立知识管理的理念和方法。

　　那么，回到人本身看，个人的知识管理包含知识的发现、收集、整理、回顾和应用：知识发现是知识管理的第一步，它最先决定了知识管理的效果，一个人获取知识的渠道，包括新闻资讯、学术刊物、人脉关系等，不同的渠道有不同的价值，而知识发现的关键在于找到并维护最有价值的渠道；在知识收集层面，要解决的问题是如何快速高效地把发现的知识统一集中到同一个地方，因为零散存放的知识是孤立的，而孤立的知识是没有价值的，知识放到一起才会产生反应；在知识整理层面，最重要的是将收集而来的知识按照适用于自己的方式归档，做到知识的可索引和结构化，以方便知识应用；在回顾层面，知识管理的目标是抵抗遗忘，我们都知道人的记忆是有遗忘性的，因而人不可能一次就将知识完整记忆，而必须通过回顾来巩固知识；知识管理的最后一环是应用，人们获取知识，不单单为了获取知识本身，而更在于应用知识，使知识能够发挥价值、创造价值，因而，只有应用起来的知识才是活的知识，是流动的知识，是被管理好的知识。

　　理解人的知识管理，有助于我们更清晰地理解企业的知识资本管理，相类似地，企业知识资本管理包括企业的知识获取、知识共享、知识应用，乃至知识创新和知识权益保护。因而，企业知识资本管理要协调好对外和对内两个基本面，对外指的是外部知识的获取，对内指的是内部知识的共享、应用、创新和保护。

　　从对外角度看，知识资本管理侧重于感知外部市场环境的变化，并判断这种变化以及未来可预期的变化对企业所处行业和企业本身的影响。比如，从政策环境看，政府是否还会加强监管，新政策是否会使企业面临准入条件和合规合法性的问题；从经济环境看，财政政策和货币政策将如何影响整个经济环境，是否会影响企业的采购和经营成本，是否会影响企业面对的消费者的消费需求和决策；从技术环境看，有哪些新技术已经可以投入使用，有哪些技术需要布局研发，如何选择新的技术方向，如何协调技术投入和产出的问题等；从资本环境看，企业是否需要获取新的资金，在银行贷款、债券、二级市场募资等方式中，选择哪一种对企业更为有利，竞争对手是否能够通过大量的资本投入快速攫取市场份额等。以上这些都是企业知识资本管理对外层面需要关注的内容，现在越来越多的企业都会设立战略规划部门，由经济、金融、法律、技术等多种背景出身的人员构成，辅助企业决策层更好地进行知识资本管理。

　　从内部角度看，知识资本管理关系到企业内部管理和协作，涉及企业的人事、财务、技术、产品、市场等方方面面。目前很多企业采用的是通过邮件、IM通信工具和开会的方式进行日常管理，有些企业也会有自己的CRM系统，可以进行企业知识积累、信息发布、人员管理、资源协调等。有些企业甚至有内部的论坛，方便员工之间更好地沟通。这些方式的优点在于通用性比较高，对任何企业都适用；门槛也比较低，任何人都能无障碍使用，但是对企业知识管理而言，目前的方式存在效率低下和易用性较差的问题。

　　知识资本管理的价值往往体现在长周期的深远影响上，很多时候很难通过短时间内的可量化指标体现。总体来看，有效的知识资本管理，可以帮助企业在竞争中更具前瞻性和主动性，帮助企业率先感知到市场环境的变化，并积极做出应对；可以帮助企业减少内耗，提高内部协作的效率，提升单位员工生产价值，从而获取更多利润；甚至可以帮助企业更好地吸引人才，因为那些优秀的人才也更喜欢高效率的公司；可以为企业树立和打造品牌形象，提升企业的认知度和美誉度，为企业的市场行为增添活力。

　　新技术催生管理新理念

　　在互联网时代，新技术的出现为知识资本管理带来了新思路和新理念。从本质上看，新技术的出现解除了人在知识资本管理中所受到的束缚，为打破和重新建立社会分工创造了条件，赋予了企业进行知识资本管理的更多能力，使企业的知识资本管理从理念到手段都发生了深刻的变化。

　　新理念：自上而下还是自下而上

　　从企业管理角度看，一直以来都有两种思路，自上而下的集权式指令式管理和自下而上的去中心化非线性管理。我国企业主要采用的是自上而下式的管理，在企业任务明确、员工角色单一的经营过程中，这种管理方式为企业的快速成长带来了很大的帮助，但随着整个市场环境的变化，其越来越显示出滞后性。

　　有人认为去中心化的管理模式只适用于小企业，而大企业则很难施行。首先，这种认识不无道理，小企业人员结构单一，很多事情处理起来比较灵活，而大企业人员结构复杂，需要通过制度规范和协调管理。然而，这种认识也有其局限性，这种认识把员工都当作机械的劳动力，把员工当作需要管理的对象，这与知识资本管理理论中对员工的认识并不一致。

　　员工在知识资本中是核心，与传统的追求稳定和安逸，自身没有长远目标，只是按部就班完成给定任务的员工相比，知识资本拥有者更具强烈的自我驱动意识，他们工作不仅是为了生活，也是为了实现人生价值，活出生命的意义。因此，对于他们而言，企业也更应该为他们插上翱翔的翅膀，而非加上沉重的枷锁。诚然，在管理者的意识中，目前可能更倾向于自上而下的管理方式，但在知识经济时代，去中心化的方式或许更有吸引力，虽然在短时期内自上而下的管理方式仍将是主流，员工自我驱动的自下而上的管理方式不可能一蹴而就，但这无疑是一个新的发展方向。

　　从绩效考核和目标管理的角度看，过去企业主要通过KPI考核员工，通过对公司战略目标的层层拆解，KPI往往清晰明了，具有较强的可操作性，有助于快速判断员工是否合格，但也正因为这种简单，造成评判标准机械化，甚至片面化，很难真正考核员工的全部付出和成果。由于看到KPI考核员工的局限性，有不少高科技企业开始使用OKRs方法，即目标与关键成果法。OKRs最早由Intel发明，后来被Google、Linkedin等企业广泛采用，OKRs是在确定的时间内为企业和员工设定战略和目标，强调目标的可量化、有挑战性和公开透明。在OKRs的管理模式中，每一个员工都了解公司发展的战略、明确自己的职责所在，这让员工更有参与感、使命感和主动性。正是由于OKRs的明显优势，近些年发展迅速的Uber等国内外企业也都采用了OKRs的管理方法。

　　新工具：如何落地是难题

　　从行业上看，近些年出现了许多服务于企业知识资本管理的产品。这些产品覆盖了企业知识资本管理中对外和对内两个基本面。

　　对外方面目前主要有销售和客服两个方向，例如，红圈营销、销售易、纷享销客等从销售切入，在传统企业知识管理中，销售线索的发现、记录和跟进，目标客户的信息采集和整理，项目合作的进度、流程和内容，以及客户关系的长期维护等都是痛点和难点，这些产品通过销售流程管理、客户关系管理等服务，为解决销售层面的知识资本管理提供了方案；美洽、Udesk等从客服角度切入，除基本的在线客服功能外，还能统一处理来自微信、微博、网站等不同渠道的客服请求，甚至可以提供智能机器人客服，面对固定和重复问题时，智能匹配知识库中已有的内容，有效降低客服工作强度和企业人工成本，并且通过丰富的数据统计分析功能，在精细化运营时代，帮助企业通过数据驱动实现增长。

　　对内方面目前主要包括OA、IM、文档存储和EPR等，例如，通过以钉钉、微信企业版为代表的OA服务，企业可以统一管理公司事务，完成信息公告、流程审批、考勤打卡等各种日常事项；通过以明道、Worktile等为代表的项目协同服务，企业可以为员工创建、分配项目和任务，并实时跟踪项目和任务进展、完成情况；通过以石墨、一起写等为代表的文档服务，企业员工可以在线协作文档，快速推进文档的批注和修改，而且通过历史版本功能，能够追溯所有修改记录，避免文档版本出现混乱；通过以亿方云和够快云库等为代表的网盘存储类服务，企业可以统一管理公司各种文件，避免因为人员流动带来的文件丢失等问题，而且通过权限管理，也能对不同的员工设定不同权限，保证公司文件的安全性。这些新工具从不同角度切入，解决公司面临的不同问题，从而增强公司内部的知识管理和共享能力，最终提升内部管理的效率和水平。

　　尽管已经有很多相对成熟的工具可以选择，但工具本身并不是难题，真正难的在于工具的使用和落地，这该由谁来推动？事实上，推动工具的使用需要上下双方共同努力，但从目前的实际情况看，还应当首先从上往下推动，因为从下推动只能是局部的、短期的，而从上推动，以规则和制度的形式确立才是真正保证全面、长期使用的有效方法。

　　从另一个角度看，工具使用最难的在于认同，如果员工不认同，再好的工具也无法发挥价值；如果员工感受不到工具的价值，再好的工具也无法得到员工的认同。而工具在使用初期，很难有直接、瞬时、强大的效果，它完全发挥效力，需要企业勇敢迈出第一步，需要企业内部和外部的不断磨合，需要企业真正认识到知识资本管理的价值，更需要时间和坚持，而这可能是最为考验企业和员工的地方。

　　总体来看，知识成为企业的核心竞争力已经是不争的事实，越来越多的企业也更加关注知识资本管理，开始尝试运用新的技术和工具辅助管理，尤其是一些巨头互联网企业通过不断应用新方法、新工具，甚至结合自身实际情况创新方法、改造工具，获得了远超社会整体发展水平的成长速度，但是对更多的企业而言，从理念的培育和根植，到方法的落地和坚持，在知识资本管理的道路上，企业仍然有很长的路要走。

　　文/葛舸

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