实体经济拥抱互联网的四种姿势

　　目前，互联网正以前所未有的速度渗透到实体经济的各个方面，但如果只看到互联网带来的挑战而没有看到机遇，这样的企业势必为时代所淘汰。实体经济必须面向未来，以互联网促进产业转型升级、培育发展新业态新模式，努力推动创新、提升要素水平，推动产业转型升级，用互联网思维规划今后的发展的愿景，增强自己的内生动力与活力。

　　“互联网+”与实体经济优势互补

　　“互联网+”从提出到实施已有两年多时间，那么互联网与各行各业“+”得怎么样？在哪些层面“+”？怎么“+”？带着一系列问题，我们将目前国内在“互联网+”方面比较典型的案例进行梳理，希望找到实体经济拥抱互联网的解决方案。

　　如果从取势、明道、优术三个层面来解构的话，互联网包括互联网模式、互联网思维、互联网技术。“互联网+政务”=智慧城市；“互联网+产业”=产业互联网，即从设计创意到产品开发、生产、销售等整个产业链都需要借助互联网完成；“互联网+企业”就是“+”企业的方方面面，从战略到品牌，从管理到运营，从生产到营销，归纳下来无非就四个关键要素：即商业模式、管理模式、生产模式、营销模式。

　　那么问题来了，怎么“+”？其实就是企业的互联网化，具体来说就是用互联网的技术（大数据、云计算、物联网等）和“平等、开放、协作、共享”的互联网精神以及（免费、社群、长尾、跨界、平台、O2O）六大互联网模式来融合和重构企业的整个价值链。企业只有秉持平等、开放的理念才可能与外界协作、共享，也只有与外界协作、分享才能与外界形成联盟共生共赢。所以“互联网+”无论“+”什么都必须以“平等、开放、协作、共享”的互联网精神为核心和前提。总之，“互联网+”，不仅仅是技术上的“+”，也是思维、理念、模式上的“+”。

　　由此可见，未来“互联网+”将与实体经济共生共存。但近来关于互联网与实体经济关系的争议甚嚣尘上，甚至有一些声音认为互联网冲击了实体经济的正常发展。传统零售业的表现最为直观：美特斯邦威巨亏超4亿元，三年内关店1600家；李宁三年亏损31亿元，关店近1800家；2016年初沃尔玛宣布全球关店269家，万达百货关闭46家……

　　一方面，实体经济发展正面临前所未有的困难和挑战，人力成本上升、税费负担过重、产能过剩、融资成本增加、生产效率低下等问题严重制约了实体经济的发展。另一方面，我国正步入工业化后期，传统经济高投入、高消耗的发展方式难以为继，经济结构亟待优化升级。所以说，不是实体经济不行了，而是以往的发展方式不行了。因此，今年《政府工作报告》提出，要以创新引领实体经济转型升级。要深入实施创新驱动发展战略，推动实体经济优化结构，不断提高质量、效益和竞争力。

　　互联网与实体经济的融合发展，既可催生新模式、新业态、新产业，进而调整优化实体经济结构，也可改造提升传统产业，推动实体经济迈向中高端水平。而“互联网+”是实体经济快速发展获取数据信息的工具和平台，实体经济可以通过互联网大数据更精准地把握本领域的运行现状及未来发展。“互联网+”的价值，正在于它与实体经济的优势互补、相互促进，将激发许多现有产业的潜力。

　　技术层面：海信跨界开辟新疆域

　　提到海信，相信很多人会首先想到电视、冰箱、洗衣机、空调等传统家电产品。2017年初，海信对外发布《2016互联网电视白皮书》，公布海信智能电视激活用户量已突破2343万，日活跃用户数突破900万，中国地区用户逼近2000万。

　　海信称，用户增长得益于海信电视市场占有率的持续提升。截至2016年，海信电视连续13年保持第一的市场份额，并接连在南非和澳洲市场登顶第一。同时，海信“聚好看”在线视频点播平台通过与爱奇艺、腾讯视频、优酷、华数、iCNTV、优朋等业内顶级视频服务商的合作，已经做到100%院线大片和99%热剧的全网首播，在线内容全网第一。“硬件够硬、软件够软、资源够多”不仅成为互联网电视评价标准，更成为海信用户首破2000万的法宝。

　　通过运用互联网技术，海信不仅以电视、冰箱、空调为核心业务，进一步拓展业务范围、创新业务模式，同时围绕智慧城市建设，在智能交通、光通信、医疗电子等新兴领域也佳绩纷呈。目前，海信的光通信“接入网”全球第一、光通信器件产业位居全国第一、智能交通领域国内市场占有率第一。2015年1-10月，以光通信技术为主的海信宽带多媒体公司收入同比增长17％，利润同比增长22％，以智能交通技术为核心的海信网络科技公司收入同比增长41％，利润同比增长71％。

　　通过海信的案例，我们发现，尽管在产能过剩、供过于求的市场环境下，过硬的产品品质和优秀的内容依然得到用户的喜爱。同时也不能囿于市场的已有业绩，企业要提前战略布局，特别是运用先进的互联网技术，开辟新疆域。

　　营销模式层面：长安汽车客户粉丝化

　　无粉丝，不品牌。随着粉丝经济在各行各业的品牌中盛行，汽车行业的众多品牌近年来掀起了越来越多的粉丝关怀活动，力求通过拉近粉丝距离和深化粉丝关系，形成庞大的忠诚粉丝群体，持续推动品牌在当前竞争环境下的快速发展。

　　在强化品牌忠诚度的同时，长安汽车着力打造“长安范”，通过粉丝战略，全面打通营销、消费、售后三大环节，实现口碑的链式传播，以此实现自身销量与品牌的再度飞跃，对未来可持续发展可以说裨益良多。

　　为了让粉丝更加深入了解和体验融入“长安范”，长安汽车为粉丝预设了一系列的亮点环节，包括体验长安核心研发科技的新技术交流展、领略速度与激情的试乘、享受时尚与狂欢的粉丝盛典等，以充分展现和演绎长安汽车的各种“范”。

　　在长安汽车粉丝盛典上，长安汽车掌门人朱华荣强调长安汽车将由“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。近年来长安汽车在愉悦客户体验方面作出了一系列举措，包括客户管理部与客户联络中心的成立、亿万级CRM系统项目的建设以及千万粉丝互动平台官网社区的上线等。

　　未来，长安汽车还会上线会员管理平台，发起系列长安汽车粉丝活动，并会为会员提供优厚的政策福利，长安汽车将基于客户大数据，加紧建设粉丝生态圈，围绕客户衣食住行，提供更多的愉悦体验。

　　生产模式层面：红领集团大规模个性化定制

　　消费水平和消费观念的升级，让越来越多消费者不再满足于千篇一律的制式成衣。在传统的西装定制过程中，从量体、打版到剪裁、缝制、熨烫都需要手工制作，这样能够最大程度上满足顾客的个性化需求，但是生产效率低、制作周期长、人工成本高。硬币的另一面，工业化流水线虽然大幅提升了生产效率、降低了成本，但是，类型化的成衣又难以满足顾客的个性化诉求，产品的附加值也大大降低了。

　　青岛红领集团借助互联网搭建起消费者与制造商的直接交互平台（C2M），去除了商场、渠道等中间环节，从产品定制、设计生产到物流售后，全过程依托数据驱动和网络运作，在流水线上实现了服装定制的规模化生产和平民化消费。

　　红领自主研发的西装个性化定制系统，建立起人体各项尺寸与西装版式尺寸相对应的数据库。该系统可以对顾客的身型尺寸进行数据建模，通过计算机3D打版形成顾客专属的数据版型。数据信息被传输到备料部门后，在自动裁床上完成裁剪。每套西装所需的全部布片会被挂在一个吊挂上，同时挂上一张附有客户信息的电子磁卡，存储顾客对于西装的驳头、口袋、袖边、纽扣、刺绣等方面的个性化需求。流水线上的电脑识别终端会读取这些信息并提示操作，在流水线上实现个性化定制的工艺传递。

　　目前，该定制系统提供了多种版型、工艺、款式和尺寸模板供顾客自由搭配，已有超过1000万亿种设计组合和100万亿种款式组合可供选择。相较而言，纯手工高端定制西装的生产周期约为3～6个月，售价最低约需1万元；红领的定制西装从接单到出货最长只需用时7天，价格根据面料质量不同，最低只需要2000元。

　　C2M生产模式消除了商场等流通环节费用，为企业降低了成本。通过数据驱动，在流水线上实现了单件流和个性化产品的大规模生产，有利于提升成衣的附加值，让企业获得更为丰厚的利润。企业在流通和生产环节的成本降低了，也给消费者带来了实惠，实现了西装定制价格的平民化。

　　商业模式层面：海尔集团员工创客化，平台生态化

　　自2005年张瑞敏明确提出“人单合一”商业模式至今，海尔对于这种独特的商业模式已进行了十年的探索。2015年，张瑞敏迭代了“人单合一”理论，海尔从制造工厂向创业平台转型，开启了互联网转型之路。

　　海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。目前在海尔，创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司被称为“小微公司”。

　　目前，小微公司是海尔平台组织上的基本创新单元，即独立运营的创业团队，能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类。一种是全流程生态圈小微和资源类小微，另一种是创业孵化小微和转型小微。

　　生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值，目前约有200个生态圈小微。以成立于2013年的雷神小微为例，它在短短两年里完成了3轮融资，目前正在进行新一轮融资，估值超过6亿元。2015年，其收入达到7亿元，2016年达到11亿元。如此高增长的小微属于极轻资产模式，主要专注于软件和产品设计以及用户互动，并不制作产品模具，也不从事生产制造，而是整合外部资源方一起完成。从硬件到软件到竞技生态圈，雷神小微团队用开放的社会化资源共创了竞技生态平台。

　　在价值分配方面，海尔引入的关键概念是对赌机制，不仅涵盖外部投资者，还包括内部员工，达成、超过对赌目标，共赢共享。在锁定整体对赌目标基础上，还要对赌阶段目标。对小微而言，团队成员实现其阶段性对赌目标至关重要。因此，为了确保团队成员的阶段性目标得以实现，对赌机制也适用于员工和小微主。

　　截至目前，海尔平台上已经有超过100个创业小微年营收过亿元，16个小微估值过亿元，具备了创业板上市资格。通过双创的转型，海尔为创客直接和间接创造了160万个就业机会。受益于创业转型，2016年，海尔实现营收2016亿元，利润实现203亿元，10年间，年复合增长率达到30%以上。2017年累计到2月，海尔的销售收入实现超过20%的增长，利润增长超过30%。

　　生态：商业模式终极进化

　　时至今日，互联网正以前所未有的速度渗透到社会经济与生活的各个领域——工业、农业、医疗、教育、金融、零售、交通……在当今的竞争环境里，企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、供应链某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之间的竞争，以及由价值链形成的生态圈与生态圈之间的系统竞争。

　　腾讯集团董事局主席马化腾认为，“互联网+”生态是以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行各业的跨界融合，推动各行业优化、增长、创新、新生。在此过程中，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”的新生态。

　　回顾整个企业与互联网的融合轨迹，我们不难发现其背后的商业路径，总的来说经历了“产品—社群—平台—生态”的过程。而随着互联网技术和商业模式的影响不断深化，制造业只关注打造灵活稳定富有弹性的供应链，零售业只重视销售渠道和销量的传统模式已经无法适应不断发展的生产方式。

　　对于大多数企业而言，当不具备构建生态的条件时，就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源，瞄准特定核心人群，充分发掘用户的痛点，塑造产品的价值个性，不断提升用户的专业认知，让每个用户都成为专家，创建用户深度交互的场景。从经营产品到经营用户，从经营用户到经营社群，以此为据点在垂直细分领域打造品牌。拥有品牌，就具备横向纵向整合价值链，搭建平台的资本。

　　而当实体经济与互联网深度融合发展到一定阶段后，以互联网技术为核心，以用户价值为导向，通过跨界纵向产业链整合，横向用户关系圈扩展，打破工业化时代下产业边界和颠覆传统商业生态模式，实现链圈式价值重构的生态体系和生态战略的布局将是所有企业的不二之选。正如马可扬西蒂和罗伊·莱温在《制定战略：从商业生态系统出发》中所说，今后要想使企业有生存空间并能持续赢利，必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。

　　在这个一切都加速“折叠”的时代，实体经济与互联网深度融合，创新变革，终将共同成为整个商业生态不可或缺的一部分。这正是互联网带给包括实体经济在内的所有经济领域的启示：互联网思维关注的不是事物本身，而是事物之间的关系。

　　文/卢彦