创新与进化：生态型企业称霸新商业时代

　　互联网时代，众多企业言必称“生态”。那么，究竟什么是生态型企业？在渠道融合、供应链重构、商业模式颠覆的新商业时代，生态型企业是否能成为企业升维的下一个形态？诸多问题亟待解决。而通过生态转型，实现价值创新和迭代进化，并在协同互动和生态化反中涅槃重生，未来企业还有许多路要走。

　　探究生态型企业本质

　　在多数人印象中，生态是生物学概念，泛指一切生物的生存状态以及它们与环境之间环环相扣的关系，最早的生态学研究就是从生物个体开始。

　　自然界如是，企业界亦如此。在互联网、物联网链接每一个人，贯穿每一个组织的时代，商业丛林像极了大自然生态圈。一个生态型企业，有自己的土地、水系和生物群落，他们因某种关联走到一起，相互勾连，相互迭代，在一个体系内完成新陈代谢，构成了一个生态系统，引领系统的是生态型企业的组织者——具有生态思维，以高维文明交流，其他则是生态型组织的参与者。

　　市值千亿美元的企业中，大多是在发展过程中构建了某种商业生态。苹果公司不只是做手机，而是以AppStore打造了手机应用生态；谷歌从搜索巨头，演进为涵盖26各字母表的丰富的业务，随着字母表的延伸，业务直接的协同逐渐显现，谷歌直接将公司名称更名为字母表（Alphabet），可见其雄心和决心；阿里巴巴从电商到物流到金融到文体到云计算……在高速成长和快速进化的路上狂奔；滴滴虽然成立不久，但借助共享经济的模式创新，快速实现对出租车行业的逆袭……

　　纵观这些大大小小的企业，最典型的共性就是他们在以生态化的思维、以令人惊奇的速度高速发展，并形成了生态优势。他们在完成了关注企业自身核心竞争力的同时，关注着企业周边的环境并不断进行着迭代，通过内外部的结构效率优化，形成由内而外，再由外而内的双循环体系，从而快速超越了那些只聚焦产品、业务结构和商业模式单一的企业，升维成了“生态型企业”。

　　在企业的实践和技术的推动下，“生态型企业”这个概念很热。很多企业家言必称生态。那么，是不是具有多元化的业务架构就成了“生态型企业”了呢？生态型企业需要具备哪些特点和要素呢？如何打造生态型企业，实现指数级成长呢？

　　我们说，生态型企业的本质，是内部以员工为中心，外部以消费者为中心，通过文化的凝聚力与业务有机融合，形成健康的相互支持的有机体，系统内各项资源完成自我运行，相互配合协同。

　　生态型企业需要具备以下四大特点：一是具备可分享可协同的基础设施平台，可以极大地提高经济运行效率；二是满足了很多以前没有满足的社会需求；三是形成了多边市场，用户越多，商家越多，巨大的流量成就了众多的第三方合作伙伴，改变了他们的营商环境，可实现共赢；四是不断自进化，不断出现新物种，产生新能量。每一次进化都能产生巨大的生态红利，赋能于每一个生态参与者，带来生态总体价值的提升。具备了以上这些特征，生态中的企业才能共生共创共享，爆发出巨大的能量，单一的企业很难和他抗衡，最好的办法就是融入生态，共同成长。

　　生态型企业是如何长成的呢？所有现存的生态型企业，并非在创立初期就确定自己可以成为生态型企业，而是随着经济、社会不断发展，企业与社会的关系不断变化，最终实现了自我生态圈的循环。他们最开始可能是单产业单产品、处于混沌状态的个体本地性企业，在某一领域夯实了基础，形成了独特竞争优势，因为企业家的雄心和格局，开放其能力，主动吸纳外部能量，并不断调整其组织和人才结构，将生态中的核心元素实现深层次的连接，从而形成“生态化反”，爆发出整体的高效率和持续发展。

　　《生态战略——如何打造生态型企业》一书给出了生态型企业的成长逻辑：第一阶段是初立：首先打造自身的独特优势，确立在生态中的“根据地”；第二阶段是衍生：合纵连横，突破生长；第三阶段是发展：自我更新，持续进化。

　　如果一家企业是垂直产业中的一分子，正在打造一款极致的产品或者创造一种极致的服务；或者某个领域具有一定的规模效应；或者准备通过并购实现下一轮增长；或者已经实现了产业链整合开始跨产业发展，那么这家企业就可能成为未来的生态型企业。

　　抓住商业生态核心元素

　　打造一家生态企业，首先要抓住商业生态的三个核心元素：第一，物种繁荣，多样化；第二，多样化的物种相互依赖，既有竞争又具备相互依存的关系；第三，生态内自我繁衍。在一个健康的生态中，不断有新物种涌现，适应生态环境的物种将存续，而不能适合生态环境的物种将逐渐淘汰。

　　以上这三个核心元素并非一蹴而就，需要在不断迭代中完成。可能最开始，一个单一产品企业变为多品类多模式的企业；然后每一个子业、子企业之间相互互补，相互依存；最后生态内旧的物种淘汰，并孵化出新的物种。这一企业成长的过程，类似生态过程，一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征变化。因而在这个生态中，有三个关键词：共生、互生、再生。

　　在此过程中，企业通过战略、人才、组织、客户、文化的重构和进化，构建企业的五维空间——“产业+产业”“产业+金融”“产业+互联网”“产业+人才”“产业+研究”，这些深层的互动，打开原本局限的空间，变“加法”为“乘法”，大大提升了整体效率。

　　户外用品公司探路者，就是先成为垂直领域龙头，然后以生态思维扩大格局、进入万亿元级市场，实现更大产业梦想的典型案例。

　　探路者一直是户外服装领域的领军企业，连续8年市场份额第一，成绩斐然。但整个户外服装的整体产业规模约200亿元，市场空间有限，天花板日现。

　　在专注户外追求极致产品的同时，探路者未雨绸缪、不断求变，积极研究客户的特征和需求，围绕人群，寻找服务脉络，根植行业特性，打造丰富且具有个性、具备活力的组织供给能力。通过与咨询公司和君和梓的合作，基于深入的产业研究和共同探索，决定拓展进入万亿元级的体育产业和十万亿元级的旅游产业。

　　战略上，以“让每个人拥有健康生活方式，让生命因超越而精彩”为使命，提出了“为大众提供户外、运动和体验式旅行的极致服务，成为引领健康生活方式的社群生态组织”的愿景。组织上，扩展成以用户为中心的三大事业部群：户外事业部、旅游事业部、体育事业部。户外方面，收购了绿野户外俱乐部，成为广泛吸引各种户外俱乐部的社群平台。旅游方面，探路者投资并购了易游网，打造“有温度的体验式旅行领航者”。体育方面，探路者拿出2亿元“探路梦工场”基金，投资了十几个不同细分各有特色的体育、户外、旅行项目，并提供强大的探路者集团资源支持及专业孵化服务。目前，已初步形成相互补充、相互协同的商业生态体系。

　　打造生态型企业五步法

　　面对生态文明时代的到来，单打独斗并非长久之计，做生态的构建和组织者还是做生态的参与者，是企业必须面对的选择。作为企业领导人，亟须思考的是，自己的事业梦想、企业的优劣所在，以及如何更好地整合资源提高效率。以下，我们总结了打造生态型企业的五步法。

　　建立生态思维，布局生态战略

　　企业家从应用型思维上升至生态思维，需要对企业现有战略及业务进行重新思考。生态型战略，在产业层面要求企业解放思想，重新定义产业边界，运用“产业+”思维重构企业的商业模式，运用产产互动、产融互动、产网互动、产才互动的商业思维，实现跨界融合。

　　培育人才生态

　　工业时代，更多的是“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，而生态文明时代，企业的管理逻辑被倒过来了，更多是“愿景驱动人才，人才驱动战略”。生态型企业尤其需要建立新型的人才观。要成为商业生态的引领者，必须用“摘尖”的人才策略，聚拢产业或跨产业的顶尖人才，让顶尖人才承担融合与创新的任务，发育创造子生态。

　　传统企业的人才策略是“招、育、用、留”，而生态型企业的人才战略是依据人才幂律，形成“聚拢人、培育人和激发人”三个环节，最大程度释放人才“摘尖”效应。以事业格局和发展空间聚拢人，以授予责任和委以重任培育人，以愿景文化和利益激励激发人，这些被激发的人，带动和吸引更多的人，形成良性循环，持续发展。

　　构建组织生态

　　过去，组织能力是现代工业资本主义的重要原动力；现在，组织能力是生态型企业实现自我进化的永动机。

　　生态型企业，通常通过组织的市场化机制在管控和授权之间取得平衡，以扁平和开放激活组织单元活力，优化成“标准化运营+个性化创新”的组合和基于市场经济基因下的内部协同。

　　因其构成的多样性和复杂性，生态型组织对组织的协同和效率提出了更高的要求。需要经过“塑造总部价值”“构建组织单元”“设计市场化机制”三大环节，通过层层推演，不断迭代，完成系统变革。

　　生态型组织要健康持续发展，不能完全让生态中的各个单元自由发展自生自灭。生态型组织需要构建智慧型总部，将“管控”转变为“服务”，不断建设核心价值。在总部价值定位清晰与职能分工明确的背景下，划分组织业务单元并设计生态化的市场机制，厘清企业内外部市场分利和交易机制，实现内部资源对外开放及内部人才的激活。

　　搭建客户生态

　　随着组织逐步完善，企业将从单一产品或单一服务输出形成的单一客户关系，升级为多维度、多层次的立体网状多变客户体系。

　　生态型企业的健康循环亦得益于生态圈子企业之间的协同，比如生态型企业给消费者带来了更多样的服务，为供应商带来更多的客户，实现终端客户与原材料供应商的直接联系，消费者的诉求在该生态体系中得到一站式解决。不仅如此，终端客户、厂商、原材料供应商、零售商和服务商都是生态型企业的客户，客户关系实现多边多元。如京东是电商平台，购买产品的顾客是其客户，另外还有第三方店主、产品供应商、第三方物流、银行等金融机构，京东和消费者形成了新型的关系，实现企业不断壮大的关键是满足了各方利益的诉求，实现共赢。

　　以客户为中心的多边多元关系延伸为服务多元化、销售附属化、规则透明化、平台社会化的相互依存的生态关系。基于该客户生态，以客户为中心的品牌营销体系也需要调整。

　　塑造生态文化

　　文化最好的效果是凝人、凝心。生态型企业的核心价值主张是“以人为本，成人达己”。“成人”，具体表现分为对内与对外。对内以员工为中心，提供吸引及保留优秀人才的激励和晋升机制，以及创新的土壤；对外以客户为中心，在供研产销各个环节充分考虑用户需求和体验，形成数据沉淀进而良性循环。“达己”，具体表现为对企业及企业家自身负责，在产业无边界、商业模式创新、价值链延伸的总体塑造之下，企业自身完成自我迭代。

　　绕过生态布局五重险

　　当然，并非所有的企业都适合做生态型企业，生态化转型是一条少有人走的路。选择生态作为企业战略需要进行系统评估，同时也可能面对生态化转型中的阻力与风险。生态化转型的路上，也有很多沟沟坎坎需要跨越，有很多“坑”需要避开。

　　第一，企业战略方向问题。企业现有产品尚未打开局面，在现有行业中尚未树立一定的竞争优势，企业家却言必谈生态，易导致拔苗助长。有句话说，没有金刚钻，别揽瓷器活。“根据地”没有做扎实，企业规模和管理能力尚未发展到一定的程度，生态化只会加速企业的灭亡。

　　第二，资源匹配问题。有些企业虽具备核心竞争力，在所在行业具有一定的竞争优势，但选择进入的生态领域与自身的优势并不匹配，造成资源的消耗与浪费，新业务发展不起来，或者难以形成合力，没有形成整体效率的提高。

　　第三，人才问题。具备核心优势，也具备打造生态的能力与资源，但是进入的新领域却难以找到合适的领军人物，人才成为抑制生态成长的主要问题。生态型企业，必须是企业家愿景导向，愿景吸引人才，人才驱动战略，而人才是需要足够融合的企业文化才能吸引的。

　　第四，市值管理问题。生态型企业大多是公众公司，随时可能受到资本市场的拷问，因此需要做好投资者关系及市值管理，稳定市值，才能稳定现金流。

　　第五，生态化的管控方式。传统的集团管控方式包括财务型、战略型和运营型，生态型企业因组织结构不同于传统企业，因而需要探索新型的生态管控模式。

　　巴格海在《增长炼金术》中说，所有不断保持增长的大公司的共同特点是：能够源源不断地建立新业务，能从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务。其技巧在于：保持新旧业务更替的管道通畅，当出现苗头时便不失时机地以新替旧。

　　生态型企业是巴格海口中的升级版，是规模经济和范围经济的结合体。生态型企业成长之路的关键是价值创新和迭代进化，并在协同互动和生态化反中实现涅槃重生。

　　文/宋旭岚