未来，谁是老板

　　“老板”这个词终究会在商界消失，最终被“领导”所替代。这是企业文化的伟大崛起，代表着领导力的持续提升。

　　不再有“老板”

　　对于许多人来讲，“老板”这个词有时也含有负面含义，让人不自觉地联想到这样的形象：一个人待在办公室里，在不寻求他人意见和建议的情况下随意发出命令，一味地委派他人干活儿，自己却不参与其中。这时，“老板”二字透露给他人的是一种独裁专断的形象。因此，一些公司不仅正在抛弃“老板”这个词，而且也力求摆脱跟“老板”相关的日常形象。捷步公司一直在向“合弄制”转型，在此过程中，公司CEO谢家华加快了取消冗余管理人员的步伐。诺顿医疗系统公司负责学习和组织发展的副总裁兼首席学习官阿尔·考尼什说：“我反对使用‘老板’这个词来描述当今工作场所领导人的角色。这个词拥有这样的含义：一个具有权威的人，秉承一种‘不听我的就滚蛋’的理念，在没有收到任何意见和反馈的情况下对其员工发号施令。在当今企业中，这个角色更应该被看作‘领导’——利用协作的方式去履行职责的领导。”

　　诺顿医疗系统公司不太强调权力的大小，与权力相比，该公司更重视的是向处于管理岗位的领导们传达企业文化。考尼什说，公司要求管理人员“展示自身价值，关照他人，创造可人的工作环境，努力成为出色的沟通者，学习、适应、带头，融入企业活动，成就伟业”。

　　联合海岸是另外一家抛弃“老板”传统概念的公司。不仅如此，该公司对于那些监督他人工作的人的用词也非常慎重，比如，他们不使用“经理”“主管”或“雇员”等词，他们将员工称为团队成员或团队领导，将人力资源部称为团队成员服务部。该公司负责培训的助理副总裁马特·博奇认为，称呼上的改变不只是做表面文章，它有助于成员们将彼此看作同一团队中的合作伙伴，使大家为了实现同一个重要目标而齐心协力。

　　快速贷款公司培训部资深主任金阿里·约威尔对这种做法非常赞同。同样，她所在的公司也没有“经理”一职，但是有领导。约威尔说：“我预计，‘经理’这个词会在整个商界逐渐消失，最终被‘领导’所替代。领导是那些能够把自己所知道的东西教给他人的人，他们能够通过他人来复制自己，能够帮助公司持续发展。经理注重的是流程，领导注重的是人员。没有人就没有公司，没有进步，没有创新。在接下来的五年中，我们大家都将看到这种潮流的转变，这是企业文化的伟大崛起，代表着领导力的持续提升，同时也会涌现出跟高水平领导力相关的各种必要的技能。”

　　约威尔称，在领导力开发方面，各公司能够进行，也将要进行最大规模的投资。

　　并肩工作与自上而下的文化

　　和“老板”一样，“经理”这一称谓在内涵上也发生了变化。传统意义上的经理更像是一位规划师、指挥者，他们要有远见卓识，主宰着一个团队，而不是一位共同合作者。但在未来，这样的经理可能会变得少见起来。随着“合弄制”运营结构在企业中运用得越来越广泛，不少企业正尝试尽可能多地砍掉管理人员，让员工担任个人领导角色，他们需要自我管理。该制度的目标是建立一个监管结构，消除个人的自负心态，制止权术在人事管理中发挥作用。

　　尽管这种结构可能不会对所有的企业都奏效，但是，有关经理角色正在发生的转变以及由此会给培训带来的挑战却不容忽视。

　　一些公司觉得，跟利用自上而下的方法相比，利用协作的方法来建立一种创新型文化更加方便易行。

　　在Paycor公司，经理不仅仅是领导者，他们也是协作者。该公司人才管理与学习部主任格雷格·古尔德说：“我们公司的文化非常注重创新，经理们经常与员工肩并肩地合作，一起制订新的流程，一起为提高效益做出努力，一起进行最佳实践。我们信任业务水平不断上升的人才，让他们在关键性对话过程中占有一席之地。我们的经理能够抓住这些机会，对这些人才进行跟踪辅导。”

　　Paycor公司既期望经理们为工作小组制定日程安排，也期望他们跟员工们一起“跳进战壕中”。在这个过程中，公司更希望经理们成为员工获得鼓励的源泉，帮助员工完成部门要求的目标，帮助他们实现职业上的愿望。古尔德解释说：“从以往来看，经理培训一直都很注重跟职位相关的程序因素。现在，培训更加注重将经理培养成辅导员，帮助他们判断正面表现和反面表现，并处理工作中所遇到的一系列挑战。”

　　Paycor公司非常清楚，经理是向员工传达企业文化的重要渠道。正如古尔德所说：“意识到文化和员工敬业度的重要性，为管理层注入了新的因素。结合更多的跨职能项目和自我指导的团队，员工们期望更加频繁地获得较为详细的反馈，取得职业上的发展，这些都增加了管理方面的复杂性。”

　　把经理培训成辅导员

　　外行指导内行在当下已经行不通了。因此，经理们有必要学会承担新的角色——跟员工合作，当员工的辅导员。在联合海岸公司，副总裁博奇正在努力把这种理念变为实践。该公司已经摆脱了讲座式的培训课程，更多地采用亲自动手和亲自参与的方式。在这种情况下，员工为了有所提高，都积极练习岗位技能。这也在一定程度上改变了领导辅导团队成员的传统方式——领导者不再告诉被辅导者该做什么，而是亲自示范和动手。在培训中，领导们做的所有事情都是基于方案或基于技能的，而不是让员工们听从指令。

　　将经理培训成辅导员，这需要一种新的培训方法。联合海岸公司的培训重点是让经理有能力利用日常岗位职责来帮助员工。博奇解释说：“在各自事业发展红火的过程中，当今的领导们一定要与团队成员相一致，不但要确保他们通过企业平台得到所需要的培训，而且一定要确保培训的技能跟岗位职责相关。这种培训更像一种合作关系——领导确保自己的团队能够通过培训获得提高，团队成员也能够获得他们所需要的‘一对一’的技能提升。”

　　要想成为一位称职的辅导员，经理们再也不能仅仅满足于规划出自己的愿景、下达完指令后就抽身走开。他们的一个重要职责就是要全面了解员工的工作。只有这样，他才能帮助每一位员工找到处理问题的最佳方法。博奇认为，这就是时代进步的一种表现：“20年甚至10年前的领导心态是有所不同的。当时的领导通常将‘我是领导，因为我说了要做这项工作，那你就必须去做’的想法视为常理。而在当下，如果你想使团队成员保持积极参与的状态，如果你想激发出员工的最佳工作效果，这种唯我独尊的心态只能让你狠狠地触礁。当今的领导们必须要头脑灵活，要认识到团队成员所偏爱的工作习惯和学习风格。当然，重要的是你还得能够随时为他们提供指导。”

　　对于领导者在整个年度的表现，公司要有能力进行整体的考量。对此，快速贷款公司的做法是确保让属下和同级别的人参与信息反馈。提供信息采用匿名的方式，以确保团队成员或同级别的人有机会提供客观公正的反馈信息。然后，公司在对领导者的最终全面考核中要参考这些反馈信息。

　　此外，快速贷款公司在整个年度都很注意收集对于领导们的相关评价。要么进行个人谈话，要么进行团队讨论。这使公司能够及时发现该领导拥有的潜在优势和机会，然后在年度考核中将这些因素考虑进去。

　　领导也需要辅导员

　　处于领导岗位的人员一定要成为一种资源，来帮助和指导经理们的工作，为经理们获得成功提供方法。领导者必须期望这种辅导形式在全公司上下流传开来——经理们应该作为团队成员的辅导员，同时，也要认清这样一个事实：经理们也不是完人，他们也需要适当的辅导，需要不断从外部汲取营养，从而有能力帮助员工们得到发展。

　　商企顾问布赖恩·菲尔科称，建立一个可以提供咨询指导的管理人员网络会成为一项有价值的资源。如果没有内部的同行辅导小组，那么从公司之外寻找一个辅导小组加盟进来也是值得的。菲尔科说：“不管咨询小组是公司内部的还是外部的，这样的小组对于良好的领导力来说都是至关重要的。例如，自从1996年以来，我一直是伟事达咨询公司的一员。该公司和其他类似的组织，如青年总裁组织（YPO）一样，在提高经理们的业务水平和个人生活质量方面都起到积极重要的作用。”

　　在公司内部建立咨询小组，哪怕只是非正式的“一对一”的辅导小组也是有益的，因为经理们从中接受的辅导转而就会被他们传授给自己所管理的员工。

　　当然，只是取消“老板”这一称谓还不够，如果内在的价值观和文化不做出改变，即使称谓变了，那也只是换汤不换药。因此，菲尔科强调：“成功管理者的出现需要具备成功的企业文化土壤。在企业文化中，我们一定要为管理人员提供获取成功的方法，使他们在这种文化氛围内实施管理。只有当一种健康向上的文化已经准备就绪，对经理们的培训才能自然而然地展开。值得注意的是，在管理人员的培训方面，最宝贵的时间应该是在工作过程中度过，而不是通过某种正式的授课过程或者外包形式来完成的。”

　　随着千禧一代进入职场并崭露头角，老板的角色将会继续发生演变，这种文化正在经历着代际变化，我们一定要意识到老板和领导之间的区别。虽然老板们不用完全面对面地实施管理，但仍需要他们去适应和学习如何领导团队。

　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。

　　文/Margery Weinstein 译/胡德良

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