以胜任力模型解绩效管理之难

　　近年来，胜任力模型已成为许多大型企业甄选人才、评估和开发员工岗位胜任能力的重要工具。但是，如何运用岗位胜任力模型切实指导招募甄选、绩效管理、培训开发等工作，仍是许多企业面临的难题和挑战。

　　中层经理胜任力及绩效管理难题

　　E公司是一家融资租赁企业，随着融资租赁业的迅猛发展，自由贸易试验区的设立，融资租赁业骨干人才，尤其是作为核心竞争优势的中层管理人员市场需求持续旺盛。倾力培育专业素质高、管理能力强、知识结构完整、认同企业文化的中层经理队伍，是保障融资租赁企业健康可持续发展的关键。

　　E公司作为业内较有代表性的企业，自成立初期就非常注重团队建设。但是，随着市场环境转变和企业战略转型，公司对中层经理能力素养的要求也逐渐提高，现有中层管理团队已经不能适应公司发展的需要。

　　整体而言，E公司现有中层经理团队主要存在四个突出问题：一是能力和知识结构不合理，尤其是团队管理能力和金融领域知识、所处具体产业的行业知识明显不足；二是人才储备不够，人才梯队建设效果不明显，项目拓展、风险管控、筹融资管理、资产管理等方面的人才存在断档现象；三是部分年龄稍大的中层经理缺乏主动学习意识，知识更新速度慢，思想和认识相对陈旧，与市场及新一代年轻员工脱轨；四是部分中层经理创新意识淡薄，工作过程中片面追求低风险甚至零风险，对与优秀同行业企业在发展过程中的差距缺乏紧迫感，在一定层面上束缚了团队的进取意识和创新突破意识。

　　通过高层访谈和档案资料调阅发现，导致公司中层经理团队现状的主要原因在于企业绩效管理体系不够完善，主要表现在：

　　关注短期业绩指标，忽视胜任能力的培养与提升。公司设置了业务量、渠道数量、逾期率、不良率以及骨干员工流失率等阶段性短期指标，但员工行为和能力发展素质等未纳入其中，忽视了对员工潜能的开发和团队整体胜任力的提升，使得公司上下只关注眼前任务能否完成，不关注长远竞争力的塑造。

　　将绩效考核等同于绩效管理。不仅在绩效计划制订过程中欠缺上下级沟通，而且绩效辅导与沟通、关键事件记录也无明确要求和规定，员工在工作过程中遇到的困难和问题得不到及时关注和解决，影响工作绩效和企业整体目标的实现，也影响了考核结果的客观公正性。

　　绩效考核结果应用范围过窄。绩效考核结果主要体现在绩效工资的计算上，员工晋升多采用主管推荐、集体研究等传统方式，导致部分人员对绩效考核重视度不够。

　　同时，绩效考核的流程与培训需求分析未能有效衔接，无法从绩效考核结果中获取制订和实施培训计划的有用信息。绩效管理没有达到向中层经理传达企业价值观、开发其潜能、使企业和个人双赢的目的。

　　未形成推动绩效管理的绩效文化。由于近年来外部环境骤变，公司经营层及员工压力巨大，企业文化建设活动减少，缺少能够激励员工发挥长处和潜能的团队氛围，对培育企业核心胜任力、核心价值观无意愿、无思路；少数中层经理缺少激情与责任感，缺乏创新意识，甚至奉行中庸之道，不求有功但求无过；对员工缺少全面准确的评估，未能通过绩效管理传递企业理念和工作导向。

　　构建中层经理岗位胜任力模型

　　找到症结后，E公司成立专家组，对中层经理的绩效标准重新加以定义，又通过访谈法和问卷调查法，以公司战略目标为基础，提炼出9个权重较高的中层经理胜任力行为表现，分别是责任心、成就导向、战略导向、领导团队、分析能力、市场敏感度、创新改进、制度优化、专业知识。之后，专家组围绕企业精神，借鉴优秀企业，形成了本公司中层经理胜任力模型。

　　根据模型，将中层经理胜任力的9项特征确定为公司中层经理当前阶段的考评指标，并抽取对应岗位人员，根据其任职情况和过往表现对模型进行检验，确保模型的有效性和适用性。

　　运用胜任力模型优化绩效管理体系

　　中层经理绩效管理体系优化工作以胜任力模型为基础，围绕指标设计、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效反馈与运用几个方面展开。

　　●明确绩效管理体系优化的目标和思路

　　通过优化，将胜任力表现纳入中层经理的绩效考核，达到绩效结果与绩效过程的平衡；建立以胜任力模型为基础的绩效辅导与沟通机制，促进绩效管理目标达成；延展绩效考核结果应用范围，尤其要发挥其在胜任力培训和开发中的作用；激发以胜任力模型为基础的绩效管理体系的活力，打造健康的绩效文化。

　　在绩效计划制订环节，绩效指标的设定是重中之重。专家组从企业战略目标出发，重点从个人业绩指标和岗位胜任力指标两方面展开，对中层经理的绩效考核指标进行界定；在绩效辅导环节，设计出管理者辅导工具表，又制定了相关要求，督促管理者主动进行绩效辅导和沟通，关注考核对象的胜任力并对其进行指导和帮助；绩效考核和绩效反馈环节均围绕工作业绩目标、胜任力表现和绩效（能力）改进情况展开，进而延伸到考核结果运用和胜任力提升计划，保证绩效管理体系健康运转。

　　●设定绩效指标

　　在绩效计划阶段，管理者和中层经理共同就绩效考核期内的绩效指标和目标进行讨论并达成一致，形成工作期望。

　　绩效指标的设定包括两方面：对工作目标的期望和对胜任力提升的期望。对工作目标的设定，可参照原有绩效管理体系中绩效目标的设定，实践证明，现有的指标提炼和分解方法适合企业实际情况，也符合融资租赁业的特征，可以促进和推动中层经理完成预期目标；对于胜任力发展目标的设定，需以胜任力模型为基础，让中层经理参与进来，分析和开发能力素质，提高现有能力行为表现的行为标准。

　　在指标设定过程中，管理者和中层经理应自上而下、自下而上多轮沟通，明确指标设置的目的和意义，达成共识。

　　●确定指标权重与标准

　　鉴于中层经理胜任力的高低直接影响团队整体绩效，因此，企业不仅要关注其短期业绩目标，更要关注其胜任力的提升。E公司确定中层经理工作业绩指标和胜任力发展指标各占50%权重。即：

　　中层经理绩效考核结果=业绩指标考核结果×50%+胜任力发展指标考核结果×50%

　　工作业绩考核指标的权重继续沿用已有办法，胜任力发展指标的权重则采用层次分析法确定。首先，由专家组成员分别对中层经理的9个胜任力指标进行排序，获得最终的综合排序结果；其次，将已有指标两两对比，进行量化；再次，对各项指标分别对比，计算出绩效指标权重；最后，由考核人员根据评价标准对中层经理胜任力表现进行打分并加权，得出结果。

　　根据公司中层经理及企业经营实际，工作业绩指标考核每季度进行，在年度考核中，工作业绩指标与胜任力发展指标并重，同时进行。在各项指标标准方面，由专家组使用行为锚定等级评价法对每项胜任力特征标准进行解释和量化。

　　●做好绩效辅导与沟通

　　各分管领导与中层经理沟通，传达基于胜任力模型的绩效管理的重要意义和相关要求，并就胜任素质标准与等级等方面做出说明；在绩效实施与管理过程中，分管领导观察考核对象的绩效表现，对关键事件进行记录，收集必要的信息；在绩效辅导阶段，通过观察中层经理的工作行为和工作结果，参照岗位胜任力模型，及时为中层经理提供指导和调整建议；在绩效辅导阶段，有意识地对相应胜任力进行培养，把胜任力开发融入绩效管理全过程，使绩效管理工作形成体系。

　　由于E公司的绩效考核按季度进行，所以，主管领导与中层经理每季度都要形成《绩效目标季度回顾表》，介绍季度总体目标完成情况及主要差距，考核对象汇报上季度业绩目标完成情况，介绍下季度工作计划，并通过与胜任力模型的对比，提出改进意见以及对下季度工作的期望与要求，最后形成季度回顾情况表。

　　●根据指标完成情况实施绩效考核

　　绩效指标分为工作业绩指标和胜任力发展指标。此前，E公司中层经理绩效考核体系，尤其是绩效考核方法已经过几次调整，考核方式已被广大中层经理及公司领导所认同，故对工作业绩指标的考核仍沿用已有方式，即业务类岗位采用KPI关键指标法，根据中层经理关键绩效指标的完成情况、完成比例进行评定；职能类岗位则采用等级鉴定法，根据工作完成的质量和效果，对照预先设定的对应标准予以评定。

　　中层经理胜任力发展指标的季度与年度考核均参照360度评估方式进行，针对每个考核对象选取三个维度的人员对考核对象进行岗位胜任能力的评价。第一维度为考核对象的直接上级，权重55%；第二维度为公司范围内工作往来及关联度较大的员工，原则上两者之间不互评，权重30%；第三维度为考核对象的直接下级，权重15%。

　　●绩效结果的反馈与运用

　　绩效反馈工作由中层经理的分管领导进行，既沟通绩效考核与胜任力考评结果，与中层经理达成共识，使其认识到自身优势和潜能，又探寻绩效目标未达成的原因，找到改进的方向和措施。

　　绩效结果的运用主要体现在薪酬激励、岗位晋升、培训与开发、职业生涯规划等方面。在岗位调整方面，根据考评结果提出建议后提交总经理办公会审议。分值在79分（含）以下的，建议降级、转岗或解除劳动关系；分值在80-89分的，建议继续聘任；分值在90分及以上的，建议职务晋升。在薪酬与激励方面，针对中层经理的不同胜任水平，在岗位工资套定时分别套入薪酬带的相应位置。胜任力评估分值较高的，岗位工资在指定薪酬带内可以向更高标准提升，反之，则不予调整或在薪酬带内下调。另外，针对专项胜任素质，采取评选先进等方式予以鼓励和宣传。在培训与开发胜任力方面，根据考核和评估结果了解中层经理的能力现状，找出个人胜任力方面存在的缺陷，分析其对绩效带来的影响，然后根据组织业务发展的需要确定弥补胜任力的先后顺序，有针对性地制订和实施培训与开发计划。

　　基于胜任力模型的中层经理绩效管理体系，将企业原有的工作业绩指标和个人胜任能力指标有机结合，解决了原有绩效管理体系中只注重工作结果不注重工作过程和个人能力提升的问题，将责任心、成就欲望等成功的特质作为胜任力指标纳入考核指标，使管理者能够通过考核清晰地分别绩效优秀者与绩效一般者，也使中层经理明白自己还有哪些能力和素质需要提升，各项胜任能力已经达到什么层级，什么标准，据此有针对性、有目的地进行绩效辅导、工作沟通和绩效提升，有利于增强团队整体胜任能力，为企业培育和创造人力资源核心价值，增强企业可持续发展能力。

　　在胜任力模型和绩效管理体系运行过程中，还需要根据行业的发展、企业内外部环境的变化、企业目标的调整等，不断对胜任力模型进行修正。同时，胜任力模型除了在绩效管理中可以有效应用之外，在人才招募与选拔、培训与开发、薪酬、职业生涯管理甚至企业经理人胜任力开发等方面都需要逐步探索和尝试，力争在企业和团队发展过程中将胜任力模型运用到更加广阔的范围内，助力和推动企业发展。

　　文/万金锋