全面激励，有章可循

　　【案例】H公司是2012年创立的一家专注于传感器研发、生产和销售的民营公司，创立近五年间，人员规模达到800人，2016年营业收入达5亿元人民币。公司发展势头迅猛，公司领导把未来的战略目标确定为三年内实现20亿营收，并成为国内前十的传感器生产制造商。但在实现战略目标的过程中，各层级人员较高的离职率一直困扰着公司管理层，内部人才数量与业务高速发展之间的较大缺口，也严重影响了公司战略目标的实现。

　　人才流失率为何如此之高

　　●职业发展通道狭窄

　　很多初创企业都习惯于把管理通道当做员工职业发展的唯一路径，这不仅会使员工对管理岗位趋之若鹜，更会使公司的激励效果大打折扣。同时，管理层级过多，也容易造成组织臃肿，管理效率低下，尤其是在部门内部，会造成岗位之间的权责界限划分不清，极易造成部门内部的多头管理。

　　在H公司，各职能部门和作业单位的部门内部设有经理、副经理，生产车间设有车间主任、车间副主任，某些部门甚至设有两个副经理。究其缘由，是因为有些员工工作能力强，业绩突出，为了激励和保留员工，只能通过晋升到管理岗位来实现对员工在薪酬上的激励和业绩上的认可。

　　由于员工只能通过管理通道的晋升实现薪酬的增加，对公司来说管理岗位不可能无限制增加，有限的管理岗位和狭窄的职业发展通道，降低了公司员工对未来个人发展的期望，影响了其自我提升和进步的内在动力和信心，不利于挽留员工。

　　●薪酬策略与企业战略相左

　　H公司近三年发展势头迅猛，年营收增长率达30%，在业务方向上也从生产制造逐步转向技术研发，以实现战略转型。但是，并未及时采用与战略目标相一致的薪酬策略，尤其是技术研发类员工和中层管理者等核心骨干人员的薪酬水平，还不及外部市场的50分位，较弱的薪酬水平难以保留核心人才，更别说吸引优秀人才加入了。

　　企业的薪酬策略应支持其战略发展的需要。研究表明，对于战略清晰并高速发展的企业来说，只有高于市场平均水平的薪酬对企业来说才是最节省的薪酬。缺乏市场竞争力的薪酬会影响员工的敬业度，员工要么留在岗位上磨洋工，要么干脆辞职另谋高就，无论哪一种情况对企业来说都是巨大的成本浪费，表象上低工资降低了人工成本，实际上却造成了人员不思进取、业绩低下，而重新招聘和培养的大量成本支出更加触目惊心。

　　领先的薪酬策略意味着高标准和严要求，这是“高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬”的内在约束机制，员工为了获取高水平的薪酬，必然会持续努力以提高工作效率，而这也是实现企业战略目标和长远发展所必需的条件之一。

　　●薪酬结构功能错位

　　现代企业的薪酬结构设计越来越倾向于结构简单、直接，目的是让员工能够“看得清、算得出”，从而能更好地发挥激励效果。但在现实中，多数企业的薪酬结构过于复杂，设置各类名目，薪酬各结构之间激励效果指向不明，员工常常不知道公司到底是为何付薪（或加薪），付薪（或加薪）的主要参考因素是什么，这就造成了员工理解的偏差，激励作用被稀释。

　　同时，名目设置过多还会使薪酬的激励作用过于分散，甚至造成内部讨价还价、按酬付劳的劳动工作模式，严重削弱员工的责任承担意识和团队合作氛围，让内部交易式工作氛围滋生，降低员工对公司的归属感和认同感，从而造成员工的流失离职。

　　●激励导向错误影响士气

　　激励谁、激励什么样的行为是公司内部非常关键的一项人事决策，因其体现的是公司推崇什么样的样板和行为，具有严格的标杆意义。很多公司由于在薪酬的确定和调整上缺乏明确的导向和规范机制，造成薪酬成本没少支出，但激励效果难以显现。

　　对于正处于快速发展阶段的企业来说，激励和保留优秀人才是重中之重，但很多企业抓错了重点和方向，只顾激励和保留，忽略了激励的对象究竟是不是适配人才：是不是与企业有着共同价值观的人；是不是先公后私，把企业发展当做自己事业的人；是不是企业所推崇的卓越行为的践行者。

　　例如H公司的一位创立元老，现任某部门业务主管，业务熟练，也非常认真负责。但是在近两年的工作中，其逐渐表现出消极懈怠的态度，“这个别找我”、“这不是我的事情”几乎成为他的口头禅，这种行为与公司倡导的“勇担责任、奋斗为本”的核心价值观背道而驰，该员工在劝诫多次未有明显改善的情况下，理应果断淘汰。但领导考虑其是老员工，顾念旧情，希望通过一定的激励措施来“激发”其工作积极性。结果，这位员工不但没有遭到淘汰，反而获得了加薪，其他员工对此抱怨甚多，对公司的做法表示心寒。

　　激励缺乏正确的导向性，将薪酬和激励发给不合适的人，一方面造成了薪酬的浪费，更重要的是造成公司在内部塑造正向、积极文化的努力和成果顷刻崩塌。

　　完善激励体系助推业绩发展

　　为充分调动内部员工的工作积极性，缓解员工频繁流动的问题，笔者建议H公司系统性地构建激励体系，从建立职业发展通道、构建具有外部竞争性的薪酬体系、确定明晰的薪酬结构，以及明确调薪机制和原则等方面建立全面的激励体系，增强核心员工留任意愿，吸引更多优秀人才，以匹配企业未来战略发展目标的实现。

　　●第一步：打造多通道职位等级体系

　　给予员工未来发展目标的希望，是职位等级体系的使命，每一位员工都应当在职位等级体系中看到自己未来发展的方向。管理通道不是唯一的晋升路径，一般制造业企业员工职业发展通道有五类，即管理类、技术类、营销类、职能类和操作类，各企业应当结合公司的产业特点和岗位价值建立多通道的职位等级体系，帮助员工描绘出在公司未来职业发展的蓝图。通过设置半年或年度的技能/职称评定机制，及时给予员工晋升激励，提升员工的工作动力和积极性。

　　管理和专业双职业通道的设置，可以为员工未来的发展拓展上升空间，很多员工不必再去“挤破脑袋”争抢有限的管理岗位也同样能获得职级、薪酬上的提升，加强对优秀人才的激励和保留作用。管理岗位和层级设置的减少，也压缩了管理层级，整个组织管理变轻，提高了内部管理效率。

　　●第二步：实施领先的薪酬策略和宽带薪酬体系

　　企业的薪酬激励策略一定要与其发展战略相匹配。例如，H公司未来三年的发展目标是成为中国前十的传感器研发制造商，在薪酬策略方面应当尽可能匹配其成为行业领导者的战略需要，采用领先型的薪酬策略。当然，很多企业也担心，一旦采用领先型薪酬策略，增加了薪酬成本，激励效果依然没有显现。

　　实施领先型薪酬策略，必须具备一定的前提条件，在提高人力资源价值创造效率的基础上，实现员工获得高于市场平均水平的薪酬，才能使公司与员工实现双赢。

　　在制定薪酬策略时，应结合企业当前业绩及薪酬预算，同时薪酬变革节奏不宜激进，笔者建议H公司以高于外部同行业市场50分位的10%来建立宽带薪酬体系；同时，根据不同序列在公司内部的战略性地位，如技术研发序列和营销序列，将其单独建立薪酬宽带，让一流业务匹配一流人才，一流人才匹配一流薪酬。

　　在建立薪酬宽带时，以职级作为薪级，各薪级之间具有一定重叠度，但一般不超过40%，这样使得员工能够在不晋升职级的情况下，根据能力业绩的提升情况，通过小步快跑的方式实现薪酬增长，从而体现薪酬的激励和绩效引导的作用。

　　●第三步：清晰的薪酬结构增强激励效果

　　薪酬的确定要以岗位、能力和业绩为关键因素。在企业薪酬结构的设计中，一般固定工资部分会由岗位工资和能力工资组成，岗位工资根据职级确定，即所谓的以岗定级、以级定薪；能力工资则反映在不同薪档定位中，体现人岗匹配的特性。

　　另外，一般企业也会将绩效工资（也称作浮动工资）在薪酬结构中体现。让薪酬结构中的浮动部分与业绩、能力挂钩，这需要与完善的绩效管理机制相配套。笔者建议设置以团队绩效为重点的季度/年度的绩效管理体系，通过周期性的绩效管理确定绩效等级结果，并由此决定绩效奖金的浮动情况。在绩效系数方面，为体现薪酬激励的导向性，设置了更具差异化的绩效系数，尤其是对于表现优异和表现不合格的绩效系数的设置，应充分区分两者间的激励差异，强化激励的离散性，营造和激发内部员工的动力和斗志。

　　薪酬水平体现员工为公司带来的价值，而补贴是对员工额外支出的一种补偿，更多地体现了公司的福利。很多公司为了彰显其人文关怀的企业文化，在福利补贴上可谓名目繁多，但任何资源的投入都应当考虑其投入产出比，在补贴项目设置上，要选择对贡献最为关键的资质或能力予以补偿，从福利设计的角度，也更应该从细微体贴的关怀着手。所以对于补贴项目众多的情况，应精简合并某些不必要的补贴，保留关键性和导向性非常明确的项目。对于取消的补贴，应以员工薪资不低于现有水平的原则，将补贴金额纳入到固定工资部分，进一步厘清薪资结构，明确薪酬激励的重点，提高薪酬内部公平性。

　　另外，长期激励手段的应用对核心、优秀员工的保留和吸引会起到强有力的助力。在公司发展迅速、利润尚可、现金流比较充沛的条件下，笔者建议在全员范围内可以成长分享计划作为长期激励手段，通过这种长效的激励来进一步增强对优秀员工的保留和吸引。

　　●第四步：明确调薪机制，激励有的放矢

　　明确调薪原则，才能保证公司价值分配的公平性；建立调薪标准，才能真正引导员工的业绩提升。在薪酬管理制度中明文规定调薪规则，同时对薪酬制度进行大范围的宣传贯彻，让员工清晰地了解，什么时候调薪，自己朝什么样的方向努力会有调薪，从而使调薪机制变成不仅是员工加薪的工具，更是牵引员工绩效提升的重要手段。

　　薪酬调薪机制一般分为年度调薪、岗位或职位变动调薪、试用期转正调薪和特殊调薪。需特别注意的是，年度调薪并不是通常意义上的全员普遍调薪。薪酬既是成本也是资源，资源要合理配置才会产生最大化收益。所以，年度调薪更多体现的是差异化的调薪。

　　调薪的重点是给谁调薪、调多少合适。在确定调薪对象和调薪额度上，应当将调薪与公司年度的人才盘点机制相结合。调薪对象选择主要依据年度人才盘点结果，2及2以上人员才有资格进行年度调薪。

　　无规矩不成方圆，无原则不成激励

　　H公司经过了职位等级的梳理和薪酬管理机制的建立，让员工对自己的职业发展规划具有更加清晰的认识，尤其是研发序列员工，更高的薪酬水平和更明确的职业发展路径，结合本专业的钻研精深，牢牢地将员工发展与公司发展紧密结合。

　　对于所有员工来说，拓宽后的晋升道路使得员工在技能等级评定过程中更加积极主动，自发形成了互助学习小组，周期性地进行学习总结和工作总结，提高了技能水平的同时也促进了团队协作的氛围，员工的积极性、敬业度明显提升，人员流失状况明显好转。

　　全面激励理论倡导全方位的激励体系，包括但不只限于薪酬，还有职业发展、福利和企业文化等方面。H公司之前在薪酬体系建设方面存在较多的随意性和人为性，而经过此次梳理，增强了激励管理的规范性，使激励在激励体系、激励对象、激励方式、激励额度、激励规则等方面都进行了规范，在制度完善的前提下来促进内部公平，获得了员工的认可，赢得了员工的信任，进而产生了正向积极的激励作用，员工的保留和绩效持续提升。

　　对很多类似H公司这样高速发展中的企业来说，人才储备和发展要匹配企业的发展速度任重而道远，建立科学、系统的激励体系只是第一步，却是在企业内部建立进取、奋斗的企业文化的必经之路。

　　文/孙克华

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