老子智慧：无为先有为

　　我在攻读博士期间撰写的论文《老子“母亲管理”思想与现代企业管理研究》，对老子管理思想的前提假设、实现路径、管理手段、管理目标等问题进行系统梳理和分析，归纳出一套完整的老子管理思想体系：

　　在这一体系中，“道法自然”是老子管理思想的哲学基础（管理之“道”），由此可以推导出“自然论”的人性假设；“柔弱”“慈爱”“节俭”“谦下”“无为”“不争”等是具体的管理方法和手段（管理之“德”）；最终管理目标是实现“无为而治”（管理之“治”）。

　　由于这套管理体系主要是对中国古代母系氏族社会优秀管理思想的继承和发扬，在管理风格上具有典型的“母性”特征，因此将其命名为“母亲管理”思想，以便同其他风格的管理思想体系加以区分。

　　“无为而治”的实践探索

　　博士毕业后，我从事人力资源管理工作近十年的时间，有机会将老子“无为而治”管理思想在现代企业管理中加以应用和检验，验证了老子“无为而治”管理思想的现实可行性。

　　以在某资产管理有限公司任人力资源总监的实践为例：公司成立不到半年时间，就换了数任人力资源总监，在我担任该公司人力资源总监前，公司人力资源管理混乱，员工矛盾突出。我到岗后，用了近半年的时间，对公司人力资源管理体系进行了系统优化，公司面貌有了巨大改观，公司运行平稳，员工关系和谐，业绩显著提升，规模迅速扩大。截至年底，由最初的四家分公司增加到二十五家，员工人数由不到一千人，增加到将近三千人，公司业绩提升了十多倍。在员工关系上，不仅顺利解决了原有的员工矛盾问题，且没有一例新的冲突事件发生，基本上实现了企业的无为而治。

　　下面就把自己的一些具体做法做一个总结：

　　●用人以慈：

　　在其位，我并没有对现有部门人员进行任何撤换，而是在工作中，逐步对他们的职责进行梳理和调整，明确各自的岗位和职责。通过对下属员工的沟通、观察，了解每位员工的专业技能、个性特征和兴趣爱好等信息，据此对他们的岗位和职责进行调整和优化，提高人岗匹配度。

　　举个例子：有一名招聘经理，因长期招聘效果不佳，总裁授意要么辞退，要么转到分公司去做基层人事工作。经过与其沟通，他表示既不愿意离职也不愿意去分公司，而希望跟我好好学习专业的人力资源知识和技能。老子说：“圣人常善救人，故无弃人。”既然他有好学之心，就应该帮助他。因为总裁对他的招聘工作不满意，继续做招聘经理肯定是不行了。我了解到他原来在一家保险公司做过培训，正好公司准备增设培训岗位，于是就给他一个做培训的机会。我从新员工入职培训、培训需求调查、培训课程开发、培训管理办法撰写等，一步步地指导他、带他。经过几个月的努力，他就把公司的培训工作搞得有声有色了。之后，我又指导他组织开展丰富的员工活动，创办企业文化内刊，进行员工满意度调查，各项工作都做得有板有眼，深受员工喜爱，也彻底改变了总裁对他的看法。

　　我是根据员工各自的性格特征、个人愿望和工作需要等，对其岗位进行了适当的调整，不仅调动了员工的积极性，而且大大提升了工作效率和工作质量。这些看似简单的调整，却恰恰体现了老子“道法自然”、顺性管理的主张，收到了很好的管理效果。

　　●为政以道：

　　（1）明确职责：在部门员工岗位优化工作基本完成的情况下，开始组织全公司范围内的工作分析和岗位说明书撰写工作，以便使各岗位的职责基本明晰，减少扯皮现象的发生。接下来，又组织对工作流程进行梳理和优化，使公司一些主要的工作流程都以流程图的形式固化下来，并配以相应的表单及说明文字，即使刚入职的员工也可以通过查看流程，知道自己岗位的工作该怎么做，大大提升了工作效率。

　　（2）完善制度：为使人力资源管理工作有据可循，组织对公司的人力资源管理制度进行完善和优化，先后出台了员工考勤管理办法、薪酬管理制度、绩效管理制度、员工晋升管理办法等，完善了员工手册，使每个员工都清楚本人在公司的责、权、利，明明白白地工作，顺顺利利地发展。尤其是在薪酬管理制度上，用一张薪点表，将员工的薪级、薪档与员工的绩效考核、职位晋升等紧密结合，让每位员工都能清楚自己当前薪酬水平所处的位置和未来发展目标，大大促进了员工自我发展提升的积极性、主动性。

　　（3）推进考核：由于公司刚刚起步，工资成本压力较大，我在原有薪酬水平的基础上，从员工的工资中拿出很小的比例作为绩效工资，以月度为周期进行考核，并根据考核结果进行发放。在此项工作的推进过程中，通过培训和过程指导，让各级员工明白，绩效考核是企业和员工业绩提升的重要工具，并不是变相降工资，从长远看，对公司和员工的发展至关重要。同时，对现有的绩效考核方法进行变革，创新出一种更加贴近工作现实的绩效指标提取方法，操作更为简便，考核结果与员工的薪酬和晋升紧密配合，有效地改善了员工士气，推动了公司业绩的提升。

　　●安人以善：

　　（1）员工培训：员工培训是企业发展不竭的动力。结合员工绩效考核和积分奖励制度，规定各级管理者每年必须推出一定数量的培训课程，推动公司培训课程和讲师体系建设。将员工培训学习成绩与晋升紧密挂钩，根据员工晋升和自我发展需要，有针对性地设计培训专题，规定每周五的下午固定抽出两个小时为专门的业务学习时间，推动员工自觉自主地学习。通过这样的工作，公司整体业务水平有了显著的提升。

　　（2）企业文化建设：人力资源管理是企业管理的核心，人力资源管理顺畅了，公司的发展才能平稳。首先，笔者从协调部门及员工间的关系入手，每季度组织员工外出旅游一次，每个月组织各类兴趣小组活动一次。这些活动，增进了部门之间的了解，拉进了同事的感情，融洽了工作氛围。在本人的主持下，公司还创办了企业文化内刊，使内刊成为企业宣传、部门交流和员工展示的平台，成为凝聚公司各部门和员工的纽带。

　　（3）员工关怀：为了使企业形成融洽的工作氛围，让员工感受到家一样的温暖，本人在各种场合逐步树立“人力资源部是员工娘家”的理念，员工在工作中有任何问题，人力资源部都会尽力解决；员工应得的利益，也会努力争取。本人要求人力资源部门员工一定要改变原来对员工态度强硬、傲慢的做法，要耐心、热心地为员工服务和解答问题。遇到谁态度不好时，我会给予及时的批评和纠正，有时我还要代下属向员工道歉。慢慢地，员工对人力资源部的同事态度越来越亲切。

　　在大家的共同努力下，公司人力资源系统的工作步入正轨，部门员工的状态也一天比一天好转，由最初时的沮丧、悲观，变得逐渐开心、自信起来。部门员工各司其职，职责明确、责任清晰，制度健全、流程规范。月初有计划，过程有指导和记录，月终有总结和考核，各项工作秩序井然、质量改善。我的工作反而变得非常简单，各个方面的事情均由相应的员工负责，我只负责内外部关系的协调和处理他们解决不了的事，基本上达到了“无为而治”的状态，人力资源部门的工作越来越得到公司领导和同事的认可。我将这种管理方式逐步向全公司推广，整个公司的管理面貌也发生了很大改观。公司的业务发展迅猛，规模也迅速扩大。

　　“无为而治”管理实践

　　近几年对老子“无为而治”管理实践的经验进行总结，发现要想实现管理上的“无为而治”，需要做到以下几点：

　　1.优化员工岗位：让适合的人做适合的事；

　　2.明确岗位职责：让员工知道做什么；

　　3.加强专业培训：让员工知道怎么做；

　　4.理清制度流程：让员工知道按什么规则、程序做；

　　5.完善绩效管理：让员工知道要做到什么程度，做好了有什么奖励，做不好有什么处罚；

　　6.健全薪酬制度：让员工知道什么岗位级别和能力有什么样的薪酬待遇；

　　7.加强文化建设：建立员工正确的价值观和行为准则，提高员工的满意度和积极性。

　　以上所说的这七步，就是在构建企业管理的“渠道”（管理机制），让员工能够在“道”中有序地完成工作，从而基本上实现企业的无为而治。

　　由此可见，要想实现企业的“无为而治”，就要形成一种机制，确保在管理者“无为”（不过多参与）的情况下，员工也能够达到“自治”（自主有效工作）的结果。要想达到这种状态，需要管理者和被管理者实现良好的配合：

　　1.管理者能够有效分配工作；

　　2.被管理者能够有效工作；

　　3.管理者能够有效指导；

　　4.被管理者完成工作情况能够得到有效检查。

　　只有先“有为”，管理者才敢“无为”（不用自己亲自去做具体的事）。这四项要求正好与“PDCA循环”（Plan计划、Do执行、Check检查和Action纠正）内容吻合。当下属遇到困难时还要给予必要的指导，当下属需要与其他部门和领导协调时，给予必要的帮助。在任务完成过程中，管理者主要完成统筹和协调工作，下属完成具体执行工作；管理者看似无为，实际上是为了使下属员工更大地发挥专业效能，员工整体实现更大的合力效果。

　　有些管理者，在管理的岗位上，却做着普通员工的工作，这是一种越俎代庖的错误行为，这就是老子所说的“代大匠斫”，“代大匠斫，希有不伤其手矣”。

　　老子说，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“本原之道”不仅生化万物，而且生化出“万物之道”，宇宙有总体之道，万物也皆各有道。又说“万物莫不尊道，而贵德”，就是说万物在管理上，首先要“明道”（认识万物之道），其次是“尊道”（尊重万物自身之道），再次是“顺道”（按照各自的道性去管理）。具体到企业管理上就是，管理者首先要明确各维度的管理之道，如部门与岗位职责、管理制度和流程等，也就是“建章立制”。

　　老子提醒管理者们，要善于建立组织的“管理之道”。管理者和被管理者各自遵道行事，就有望形成组织“无为而治”的管理局面。

　　打开“无为而治”之门的“七把金钥匙”

　　为了使这种“无为而治”管理经验为更多人所了解，让更多企业受益，我总结出一套“基于人力资源的企业管理体系建构”理论，以人体模型为参照，构建一套企业管理有机体，打造企业自主运行的管理机制。

　　这个体系共分为五大系统，分别是文化系统、组织系统、职位系统、流程系统和激励系统。以人体来比喻企业，文化系统相当于企业的大脑和灵魂；组织系统相当于企业的骨架；职位系统相当于企业的肉体；流程系统相当于企业的神经和血脉；激励系统（薪酬和绩效）就像人的两条腿，是企业的能量和动力来源。

　　这五大系统共同组成了企业的有机体，就像人体的每个器官都健康，人体才能健康一样，只有这五大系统健康地运行，企业整体才能高效运转。为了建构企业这五大系统，本人在工作实践中，总结出七项工作，并设计了相应的课程，帮助企业和HR完成整个体系的建设。

　　通过这七个方面的工作，用组织建设为企业搭建“骨架”，用职位建设为骨架赋予“血肉”，用流程建设为企业赋予“神经和血脉”，用薪酬和绩效体系建设为企业赋予“动力”，用企业文化建设为企业赋予“思想和灵魂”。

　　我把这七门课称为企业进入“无为而治”之门的“七把金钥匙”，有了这“七把金钥匙”，企业便有可能真正实现“无为而治”。这也算是对老子“无为而治”管理思想体系的一个新用吧。

　　文/卢志民