决胜未来真正拼的是“学习速度”

编者按：不久前，伊梅尔特卸任用电气（GE）公司首席执行官一职，从传奇CEO杰克·韦尔奇接过帅印之后，伊梅尔特凭借其全球化的视野和前瞻性的思维，用了近16年的时间将GE带向了一个创新的时代。我们如何更好地抓住客户和产品？怎样培养团队和建立信任？如何培育快速学习和创新的能力？让我们听听伊梅尔特的肺腑之言。

在我做CEO以后，有过很多很好的经历，这种经历是用其他方式换不来的。你可以看书中的案例，可以看别人怎样领导一个企业，但是只有你有机会去体验这些，你才会真正变得有能力。

销售的经历教会了我许多

对所有企业家而言，挑战都是如何带动增长。我刚刚上任的时候，为GE规划了一个蓝图，它是由五个方面构成的：投资于科技；继续扩大我们对客户的服务；更加注重客户，并且给客户带来价值；让我们公司更加全球化，从而保持全球范围的发展；不断发展新的业务，不断地完善GE的业务组成。每天我们都在执行这五项重大的战略，这是使一个公司更加成功的方法。

所以很多人都说客户在我心里占据一个特殊的位置。其实这并不是因为我的职业生涯是从销售开始的。销售的经历的确教会了我许多，并给了我很多真实的观点。我仍旧记得在20年前，我当时在GE做销售。我那时常常对自己说：总部随意发号施令总是让我很头疼。我还说：如果我有一天能成为公司的重要人物，那我一定要改变这个公司的工作方式。现在，这些帮助我实现目标的事情就发生了。

接下来，我要问：什么是一个公司？怎么来定义公司呢？它不只是一个财务部门，也不只是一个工厂，而是产品，是卖给客户的产品。产品和客户是最重要的，如果这两者你做得好的话，那么其他的事情就迎刃而解了。

批量“生产”领导者

关于授权的问题，我觉得有两点很重要：第一是人。你一定要花时间来培养人才，我30%～40%的时间都花在沟通、管理和领导上，指导他们，判断谁是最好的领导，我们又怎样让他们做得更好。所以说，我的工作之一就是要来创造其他的领导人，这样我就可以有一个团队，我知道这个团队能够让公司成功，并且他们彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能够运营一个很大的公司。而且你知道，整个公司的目标是一致的，你可以做你想做的任何事情。我们公司最高层的6位领导人都是我本人亲自挑选的。 （编者注：GE以管理者的换岗制度著称于世，这个制度始于韦尔奇，从未中断过。GE也因此培养了大批世界500强的CEO，被称作CEO的摇篮。GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，才是充分授权的前提和保障。）

第二点就是：要有很好的信息系统能够让我每天了解整个公司的详细数据。我可以随时了解公司的财务情况以及其他方面的情况。这个系统就是让信息能够充分流通到公司的最高层。我如果察觉到某个经理人向我隐藏实情的话，我就立刻把他开除。我必须要确保我了解公司所有的问题，而且我必须能够立即看到这些情况，一切未经过滤的真实情况。

从错误中学习

我总是学习新的东西。我经常到全球各地去，领略不同的地方，结识不同的人，交换新的意见和想法。我不是闭门造车，我不会拘泥于自己的方式而不去了解新的动向，我会通过学习，了解环境，来给公司确定未来的方向。如果我对未来的方向判断出现了错误，那么我就要丢饭碗了。作为一个领导者来说，你必须要能够学会如何选择，如果你选错的话，就要承担责任。我花很多时间到世界各地访问，跟客户进行交谈，同我们自己的员工进行交谈，不断地了解有什么新的趋势，有哪些新鲜的点子，不断地发展我的思维和对未来的设想。对于错误，我可以容忍，每一个经理人都会犯错。我自己在职业生涯中也犯过错误。但是我不能容忍的是，那些不愿意从错误中学习的人。（编者注：不久前，在宣布弗兰纳里成为接班人之后，伊梅尔特坦言：我们把他放到这个位置上，不是由于他知道什么。我们选择他的原因，在于他的学习速度有多快。）

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……