“反激励”的魔棒

　　越来越多的公司正趋于运用行为经济学手段来促进企业更加高效地运行、或者让员工更快乐和健康。

　　2018年2月，亚马逊宣布了一轮不同寻常的裁员。在拟被裁名单中（无论全职还是兼职员工），每个人都被雇主善意地问询是否愿意退出公司、如果愿意退出的话——亚马逊承诺在法定遣散补偿方案之余将支付其每位高达5000美元的现金；决定留下的话，则意味着员工放弃这笔高额的“Offer”。

　　听起来是否有点匪夷所思？根据亚马逊公司的官方声明。该动议旨在鼓励工作不满意的员工。“翻开新一页”，因为公司认为，“留在一个不想待的地方继续工作，对员工和公司而言都是不健康的。”

　　事实上，熟悉亚马逊“Offer”的人士应该记得，发明该政策的鼻祖、也就是鞋品在线零售商Zappos——亚马逊在2009年收购了Zappos——最初的“Offer”还只是100美元，后来涨到500美元，并且随着公司规模扩大，之后便超过了1000美元。

　　而在一些行为经济学家看来，亚马逊公司的这笔买卖一点都不亏：因为这个Offer在员工激励范畴中属于一个被称为“反激励”（Anti-Incentive）的作法。它为雇主带来“难以察觉的”的益处体现在，当亚马逊员工在审慎评估了这份Offer并决计放弃它时，员工心里清楚他们对现有这份工作是存有真爱的；员工不仅会留下来、供职更长时间，同时也会在接下来的工作中下意识地“将行为与感知相匹配”。换言之，亚马逊公司用5000美元的出价换回了一位更忠诚与投入的员工。

　　反激励：“胡萝卜不总是管用的”

　　行为经济学者对“反激励”效应曾进行过实验室研究。加利福尼亚大学圣地亚哥分校商业管理学教授尤里·格尼茨在以色列海法大学的一项实验就清楚地表明，传统的“贿赂”方法在某些场景下并不带来正面的激励效应。

　　在他的实验中，由160名大学生组成的对照组每人回答50个抽取于常规智商题库的问题，他们只要尽可能多地答题（不管对错）就可获得60以色列谢克尔（相当于近20美元）的酬金；而另一组随机产生的、同样人数的大学生面临的是一套完全不同的激励规则——他们每正确回答一道智商题，才可获得约3美分（0.10新谢克尔）的酬金。

　　实验的结果是，第一组的学生人均正确答题量仅为28.4个，而第二组的人均正确答题量甚至更低，为23.1个。研究者的解读是，50道题将近一半错误率是因为奖励本身破坏了学生们正确答题的内在动机，而3美分对应一道正确题的设置更被认为是侮辱性的，以至于两倍于对照组的学生选择“答错所有50题”来回应这份“贿赂”。而当实验组将奖励政策由3美分调至30美分（1新谢克尔）时，第二组的人均正确答题量上升到了34.7题。

　　尤里·格尼茨教授为这个实验起的标题也极具精到的总结：《要么激励到足够 要么无激励》(Pay Enough or Don‘t Pay at All)。

　　著有《胡萝卜和大棒：解锁激励带来正面效应的力量》一书的耶鲁大学法学院经济学家、教授伊恩·艾尔斯指出，通常情况下，人们认为“给予奖励”会促使他人做更多的事情——但Zappos以及后来的亚马逊公司的“出价”表明，有时赏予一个胡萝卜做某事（劝退离职）反而会产生相反的结果：通过抵御雇主出价的诱惑（也就是我们所说的“反激励”），员工可能会得到一种自省、并有意愿按照这种新的自我认知来调节接下来的行为。

　　行为经济学正日趋得到广泛应用

　　来自宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授凯瑟琳·米尔克曼也对今年2月亚马逊的Offer行动作了她的解读。

　　她谈到，一旦人们感受到了认知失调的心理压力——比方说出现了两个相互冲突的信念——他们会试图合理化其中之一以使其与另一个相适应。在亚马逊的案例中，员工可能不喜欢自己的工作，但一旦拒绝了高昂的劝退出价，那么他们可能会试图说服自己，他们实际上是喜欢在亚马逊工作的。举一个更极端的例子，米尔克曼说，当有人加入一个崇拜说世界末日会在特定日期发生的邪教组织、而末日并没有如期降临时，他的内心是倾向于更强烈的崇拜，就是因为不能忍受在其信仰的和事实之间的认知失调。

　　另一个常用的概念称为“承诺升级”，即“在过去决策的基础上不断增加承诺” 的倾向（不管最初的决策是否正确）。也就是说，因为有了投入的沉没成本，人们希望有结果发生从而持续不断地继续投入承诺。在亚马逊案中，米尔克曼教授将这样的承诺升级心理解读为：当员工意识到自己放弃了5000美元，他们可能更倾向于在心理上重新与公司产生深入的承诺，试图在工作上表现更好、获得更大的职业满足。

　　近年来，越来越多的公司（其中以科技公司居多）正趋于运用行为经济学手段来促进企业更加高效地运行、或者让员工更快乐和健康。谷歌公司便是其中之一。曾经在奥巴马执政时期为白宫组建成立Social and Behavioral Sciences Team（社会与行为科学小组）的美雅·山科尔目前就效力于谷歌公司，负责运行一个行为科学部门。该公司在企业餐厅进行了若干实验，于无形中推动员工改吃蔬菜或减少其摄入的M＆M巧克力数量。

　　而优步公司在其App中使用数字化的行为调节手段来应对共享经济中“不再是企业雇员”的一族如何激励的挑战课题。为了并不额外提供现金激励的前提下诱使车主逗留更久的时间在途听候调度（更多数量的车主在路上“闲逛”就意味着乘客快速获得接载的几率加大、公司也能提升订单量和用户满意度），优步借鉴了Netflix视频播放轴的作法——也就是不等上一个订单结束就推送给司机下一个订单，形成一种类似在Netflix上连轴转观剧的结果；又或者在司机行将退出登录准备收工之际，优步App系统会不失时机地提醒车主“只要再接一单就能冲一个业绩新高、从而可以获得更高额度奖励”的提示……

　　“返50%学费”劝退激励？

　　如果说在私营部门中运用行为经济学调节手段的适用性不言自明的话，那么，“反激励”策略在高等教育领域的使用则显然是一个更为脑洞大开的动议。

　　上文中提到的耶鲁大学教授伊恩·艾尔斯就曾和其同事Akhil Amar一起提议，在法学院第一学年结束时，可以考虑“返还上一年学费50%”，由此劝退一批“基本上无望通过律师考证而执业”的法学院学生。

　　此动议的背景和逻辑在于：随着美国大学学费的疯涨，很多学子在毕业后很多年都无法偿清所有的学贷；而法学院更特殊的一点在于：不仅学费是天价（以恒定的美元价值计，过去25年间就上涨了三倍之多），而且毕业后能否有望通过执业律师考试是衡量其是否“成功”、其法学院教育投入是否有满意产出的一个简单而直接的标尺……而现状则是，虽然很多法学院允许学生在本科一年级结束时自行选择是否退学，但相当一部分“肯定无望走上律师道路”的学生依然可能留在校园，在一个糟糕的赌注上加倍下注——除非大学方面有意识地构建起一个“清醒的再思考”体系（second-thought system）。

　　这样的“再思考”体系在艾尔斯教授看来完全可以通过返还学费的机制来明晰化。他解释说，如果学生在第一年结束时退学、法学院予以第一年学费一半返还（当然，如学生已获政府贷款，这笔退费则首先用于偿还学贷债务）——那么，“即便是一笔小小的现金出价，也可以助推学生好好的再思考一番，以防止那些不合格的学生糊里糊涂地继续注册第二、第三年的学业，”艾尔斯说。

　　同时，此举在客观上将一个“潜在的职业生涯流产”损失在校方和学生两者之间分摊，更激励学生不轻率地投身其中、同时也使学校有更大的动力不招收“大概率会失败”的申请者。

　　托马斯·史班达 作者现任英国BBC制片人、之华媒体国际主笔；常驻欧洲、中东和中国从事媒体工作逾10年。联系：info@zhstudio.net