绩效沟通，让考核过程不再难

　　绩效管理中，我们经常会遇到“两层皮”“部门墙”等现象，这些问题在考核和被考核部门之间尤为突出，最终导致绩效考核“食之无味却又弃之可惜”。由于缺乏必要的联动和交流，部门间与己方利益关联小时，大家都漠不关心；与己方利益关联大时，则会引发纷争。长此以往，不仅影响组织氛围，也滞碍经营健康发展。

　　A公司采购员小王，发现刚发的上月份工资少了500元，于是找到人资经理小周质问原因。小周解释说：“你这月的绩效等级是C级，你的部门主管没跟你进行绩效交流吗？”

　　小王听得一头雾水，“绩效考核的标准是什么？为什么我是C级？我怎么不知道？没人跟我说过呀。”小周打电话和小王的上级老李进行了进一步沟通，终于弄清楚了原委：

　　自公司最近几个月实施绩效工资制以来，老李在监督检查方面的力度明显加大，可问题是检查力度越深入仔细，大家习惯性的不满情绪就越大。一直以来，由于大家对绩效管理比较抵触，老李平时查出的问题和绩效工资挂钩的事情就没和大家讲。经进一步追问还发现，采购副总经理在对考核标准签字确认时没有仔细看，直接就签了字，以为公司只是走走形式，不以为意。部门经理老李在将部门考核标准分解后也没和被考核人做沟通交流，就开始实施了。

　　沟通不力障碍多

　　绩效管理中，人力资源部门是主责部门，主体负责方案设计和推动，相关部门理应密切配合执行，这样保持立体联动，全方位战略、理念和方法协同，全面聚焦目标，才能发挥最大效能。笔者认为，这中间最困难的事，就是沟通。绩效考核中，沟通的目的是通过“沟”的过程，让相关方“通”，弄懂想通，达成共识。否则，一厢情愿强压式的考核方式，无法让员工产生内在动力，很难达成高效挖潜组织能力的目的。

　　●向上沟通不彻底

　　不管是利益分配问题，还是管理见解不同，常见到一些企业在开展绩效考核时，公司经营层之间意见、建议达不成一致，尽管在公司一把手强行审批下确定了方案，但在实施时，总还是能看到部门墙林立，都各自站在各自角度审视、判断问题的倾向。

　　●向下沟通不彻底

　　有些考核项目、标准，虽然得到了公司领导的认同，但由于没有很好地向下沟通，导致被考核者一头雾水，不清楚自己哪些工作要接受考核，哪些工作与自己的绩效挂钩，工作失去了着力点，随之出现的问题自然就是对考核漠不关心，工作没有因为考核而得到良性改变。

　　●忽视基层反馈

　　这就可能造成“你考核，我随意”的局面。很多基层员工会认为：反正公司定的标准跳一跳也够不着，怎么努力也白搭，考核部门想咋考就咋考，我该咋做还咋做，何苦去努力呢？忍无可忍之际，出现的情况就是“挥挥手说拜拜”，咱得罪不起还走不起？

　　●绩效考核部门独自“画圈”

　　如果绩效考核过程缺乏上、下、左、右联动，考核结束后，被考核部门及其领导和下属就不会清楚自己在什么地方存在问题，哪些环节影响到了考核成绩，这种情况下，怎么能有效聚焦问题并高效解决呢？

　　绩效沟通的基本原则

　　人力资源部门在全面绩效管理沟通中充当着极其重要的角色。要做好这项工作，必须要掌握一定的原则：

　　●向上沟通。向上沟通属单点沟通，获得高层授权，取得理解和支持，为绩效管理铺平道路，同时能更好地发挥领导作用，参与到绩效管理工作中。

　　●向下沟通。向下沟通目的是让绩效考核方案、细则充分融合到全员思想中，让全员清楚自己的角色和定位，以及自身工作哪些行为是被公司高度关注的。

　　●平行沟通。中层是中流砥柱，发挥着重要的承上启下作用，人力资源部门必须要通过沟通让这一阶层发挥出核心枢纽功能。相对来讲，平行沟通的对等性往往能带来不可估量的效果，它具有真实、准确、可靠的特点，研究证明，平行沟通获得信息的准确度是最高的。当然，这里面也会存在平级沟通人员之间的个性特点差异性（有的由于更过强势可能带有主导性）带来的违心符合或信息失真问题，这基本属于个例。

　　重形式更要重内容

　　正式沟通不是形式上的走走过场，而是有高度目的性的，关键要看沟通了什么及结果怎么样。

　　●目标相同才能奠定沟通基础。基于一个“目标一致”的团队概念很关键，让每个人都清楚只有“你优秀、我优秀、大家优秀”了，才能造就共同的优秀团队。团队不好，作为团队中一分子肯定也好不到哪里去，这个沟通基调不能变。

　　●不回避矛盾，不绕道。良好的沟通不仅只围绕着已达成的共识部分，主要要针对认识分歧进行交流，回避矛盾焦点“绕道走”的行为风格不可能达成良好的沟通效果。

　　●沟通内容要全面。作为绩效管理执行者，一定要让每个人都有绩效管理制度流程体系的知悉权，充分理解任务目标、考核标准以及系统的绩效考评体系，以及自身行为变化导致的与自身利益相关联的变化。

　　向上沟通：着眼大局，从绩效管理的目的和功能入手

　　绩效管理顶层设计是关键环节，做好向上沟通，获得领导层的鼎力支持，绩效管理基本上就成功了一半。但达此目的，并不是一件轻松的事情：

　　●学会管理上级。作为人力资源管理者，要学会通过和上级领导沟通来影响上级决策。沟通前一定要做好相应的准备工作，充分提出对某个方面问题的意见和建议，同时做好相应预案，协助上级领导做出合理决策，目的只有一个，往正确的道路上推进，处在一楼的你要学会“引导”二十楼的决策者，管理上级也是一种本领。一定要避免领导一问三不知，或和上级领导沟通汇报时自己先乱了手脚以及一味无原则的附和。

　　●营销和公关不可缺。通过沟通让上级由认同方案到支持再到高度重视很关键。选择合理的时机去交流，一般情况下，安静、成块儿的时间，尤其在上级心情愉快时去沟通最好，一定记住，没有哪个管理者不愿意让自己公司发展得越来越红火，只要你在本着这个基本目的去汇报、营销、公关你的管理方案，让他能从你的有理有据的准确表达中，充分理解到该方案和公司未来发展目标的正向关联度，你的上级领导肯定愿意去聆听你的想法和建议。

　　●站在上级高度来审视问题。由于角色不同，上级看问题一般都具有一定的高度和深度，尤其老板，从艰苦创业中，都会锻造出一股坚定执着的人生信念，说服上级其实是一件挺有难度的事儿。因此，为了能更高效地开展工作，赢得上级的认同和支持，就必须要站在上级的角度来创设沟通基调，即“赢得高绩效是我们共同的考卷”的基本定位。这是地位不对等条件下沟通的基本前提。

　　向下沟通：着眼绩效管理细节和多劳多得的基本分配原则

　　对级别位次较低的岗位，本身就是一种居高临下的沟通模式，从某种意义上讲，难度并不会太大，但一旦涉及利益再分配（收入是基层岗位的核心需求）问题，难度自然就会猛增，因此要想实现理想的与下沟通，方式方法同样重要。

　　●宣传造势，由点到线再到全面呼应。做一线人员的群众性工作，确保产生良性“群体”从众互动效应，消除个别人的抵触心理，宣传造势自然不可少，作为公司来讲，可以通过由上到下开大、小会方式，利用公司互联网、广播等信息化媒体方式让大家从视觉、听觉等各方面来感知整个组织气氛。

　　●逐层往下一对多沟通，不是强压而是循循善诱。基层岗位人员较多，要让他们都接受绩效管理并主动参与进来，必须要从内心深处打消他们的疑虑。要达此目的，首先要了解基层员工最为关心与其利益攸关的问题是什么。譬如：“给我定的考核标准我能否完成？”、“考核结果如何和绩效工资挂钩？”、“考核标准是否和其他岗位平衡？”……针对这些问题进行交流时，要耐心聆听反馈意见和建议，一线人员更接地气，管理者会吸收到很多值得思考和借鉴的东西，强调一点的是，坚决反对居高临下高姿态的沟通模式，那样做的唯一结果就是让他们把想说的话咽到肚里，而且还很可能会憋“一肚子气”。

　　●让按劳分配公平原则贯彻到底。鼓励先进，鞭策落后，让多劳多得、不劳不得的分配方式在基层开花结果。也就是说，通过沟通，让每个员工都非常清楚地认知到，不劳而获、平均主义的时代已经过去，在团队中工作，付出和收获是永远成正比的，通过考评员工的贡献值来衡量其绩效回馈值，并在实践中坚决执行，不可以说一套做一套，否则，会让大家对考核失去信任。

　　建立良好沟通语言的支持手段

　　●强调共识：申明利益关系。考核终极目的是为了让公司业绩越来越好，让每个员工都清楚，也只有公司这口“大锅”丰收了，作为公司一分子，才更有可能得到更多的利益分享（更好的绩效薪酬），记住，目标一致才能甘苦与共，建立“共同利益观”是落实绩效考核有效沟通的前提。

　　●共同学习。共同的理念认识、思维模式、知识体系将会使得与上、与下沟通顺畅润滑，而共同学习就是很重要的手段。

　　借力（外力）影响。了解通过科学实施绩效管理方法导致业绩倍增的同业案例，请他们来公司讲解心得体会和成功经验，通过活生生的案例来说明卓越绩效管理所带来的组织活力和丰厚业绩。同时还可以找有影响力的管理咨询团队来宣传讲解、协助推进组织绩效管理的全面落实。用外部眼睛来审视组织内部绩效管理问题可能会更有力量。

　　走进课堂。共同系统学习绩效管理知识体系是营造共同认知的基础，譬如真正的绩效管理能带来什么好处，应该怎么运作，有哪些具体化的工具可以使用，等等。作为人力资源管理部门，应从职能管理角度去寻找、评估更有影响力的绩效管理课程，或外派员工走出去学习，或将绩效管理专家请进公司开设专题讲座，让每个参与绩效管理的人员都深刻认识到绩效管理的本质内涵和具体做法，做到让员工心中有数。

　　文/孔祥民