装备制造业：不拘一格育人才

　　人才培养不像产品制造那么简单，不能按照统一的工艺流程和规格样式批量生产，必须根据人才群体的特点采取相应措施，使人才各有所长、千姿百态，使企业真正成为群星灿烂的舞台。

　　A公司是国内一家大型装备制造企业，其产品销往全世界一百多个国家。过去，A公司在人才结构上不够合理，人才结构性过剩与短缺并存——中端专业人才较为丰富，低层次辅助类人员相对过剩，而高层次、复合型的领军人才和高端专业人才匮乏，尤其是信息化建设人才相对缺乏，一度阻碍了公司科技工艺技术创新的进一步提升。

　　为了适应公司转型升级的发展需要，A公司逐步改变管理理念和营销理念，从卖产品转向卖精品，从卖设备转向卖系统，从卖硬件转向卖软件，生产模式、管理模式、商业模式也逐渐发生转变。与此同时，公司在信息化建设、系统集成等诸多方面大力引进人才，补充和完善现有人才队伍，在信息化建设、人才队伍建设方面进行了积极的探索。

　　弘扬创新文化，构建体系平台

　　多年来，A公司在市场竞争实践中始终坚持“人才是第一资源”的理念，在专业技术人才队伍建设工作中，积极培育创新文化，弘扬创新精神，使创新成为企业文化的重要组成部分。积极营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的浓厚氛围，打造人才激励机制，不断调动现有设计研发、工程工艺等专业技术人才的积极性，在快速吸引国际、国内行业高端领军型人才方面积累了一定的经验。

　　●以科技人才队伍建设引领公司人才队伍整体建设

　　为人才培养创造浓厚的文化氛围。比如：积极参与交通部组织的“科技杰出成就奖”评比、“优秀科技人员”称号评比、国家“百千万人才库”的申报，参与省市“科技领军人才”称号的申报，以及“优秀科技创新团队”评比；积极申报国家科技部认定的“国家级企业技术中心”；在公司总部组建技术研究中心、重点项目实验室。

　　在软硬件建设方面，公司持续加大重点实验室投入，为各级重点实验室在基础理论研究、重点项目突破、技术人才培养等方面提供更多的机会。为缩短公司与国际、国内同行的差距，及早攻破影响公司产品升级换代的技术壁垒做好物质准备。

　　●设立科技创新与科技管理奖项

　　设立“科技创新贡献集体奖”，用于表彰和奖励在公司重大科学技术工程和项目、应用推广先进科学技术成果等方面取得成绩或做出突出贡献的集体；公司还设立了“工艺改革成果集体奖”，用于表彰和奖励在年度工艺革新、应用革新、成果引进和管理革新等方面做出突出贡献的集体，包括为公司带来经济和社会效益的革新和技术提升的集体；设立“技术标兵”，表彰和奖励当年度在技术领域工作及业绩表现突出的优秀专业技术人才。

　　此外，公司每两年召开一次科技大会，表彰在科技创新项目上做出突出成绩的科技人员；设立宣传专栏，对获奖者的先进事迹采取内部期刊及宣传栏的大力宣传，弘扬他们的先进事迹，在员工中树立学习标杆，提升科技人员的职业自豪感和成就感。除此之外，公司还对获奖人员给予物质嘉奖，进一步激发他们进行设计创新的积极性。

　　●构建适宜发挥才干的人才体系

　　成立公司集团层面科技委员会，重点负责技术创新工作规划和年度计划、审定重大项目开发、制定技术创新激励机制；组建科技研发管理部门，重点负责科技立项、科技申报、科技情报、专利管理、技术资料管理等基础管理工作。

　　为专业技术人才构建了一系列创新体系。比如：构建以设计研发、工艺、生产实体部门为主体的科技研发体系；以现实项目以及未来预计项目为依托，重点以设计研发、工程工艺和信息化人才为主体的持续改进体系；以产、学、研、用联合模式为主体的合作创新体系；为公司专业技术人员搭建施展才华的平台。

　　规范各项技术制度，制定完善了《科技研发项目管理办法》《技术开发资金管理办法》《专利管理办法》《科学技术委员会章程》和《公司科技管理突出贡献奖评选办法》《科学技术进步奖励办法》等制度，促进科技工作管理流程更加规范。

　　加强梯队建设，优化人才结构

　　●拓宽吸引人才的渠道

　　根据战略发展需求及公司人力资源规划，A公司不断拓宽招聘渠道，每年招聘150余名应届大学生作为专业技术人才储备。同时，通过智联招聘、51job、专业猎头公司等渠道，甄选符合岗位要求、认同企业文化的优秀专业技术人才。

　　●加强专业技术人才培养，构建终身学习制度

　　通过建立体系性、针对性和连续性的刚性培育体系，打造学习型组织和学习型员工，树立专业技术人才全员、全过程、持续学习机制。利用公司信息化平台建立网络学习平台，共享学习资源，鼓励专业技术人才加强专业知识和业务自学；着眼于发挥重大科研项目、重大新领域项目的引领作用，为科技人才成长提供更多的实践基地，使公司成为不断进步、持续发展的学习型组织。

　　●实施个性化、菜单式的继续教育

　　在培训方面，明确分层、分级的专业人才培训体系，并建立相关的评估体系。

　　在管理培训系统方面，对公司各级专业技术管理人才进行管理理念和实务培训，课程设置围绕公司对管理者任职资格标准要求进行设计和开发，包括管理者的重塑、团队建设训练、中高层员工沟通、组织管理协调、员工激励等内容。

　　在技术、技能培训系统方面，公司对各专业技术岗位从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训，使人才成长与公司发展相互促进。一方面，设置培养职业化专业技术人才适应性培训课程，包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；另一方面，设置提高性培训课程，包括新业务及转岗培训、职业技能升级培训等。

　　在复合型人才培训系统方面，对专业人才设置人力资源、项目管理、经营销售管理、财务金融、法律事务、生产计划、行政管理、采购等自选式的专业培训项目，课程按专业职位要求和员工职业发展进行设计和开发，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训，员工可自行选择参与。

　　在新员工培训系统方面，推行“导师带徒”与“集中轮训”相结合的方式，重点进行职业道德培养和基本技能、企业概况、文化、经营理念、安全与事故预防等内容的培训，旨在培养认同公司文化、掌握专业技能、具有创新思维和可持续性发展的新一代员工，加快新员工的成长。

　　创新激励机制，彰显企业关怀

　　以业绩考核为重点，以岗位职责为基础，以绩效目标为核心，创建公平合理的科技人才考核评价体系。

　　●对科技人才实行分层、分类管理

　　对从事基础理论研究、科研管理、技术支持等工作的科技人才，实行分层分类管理，逐步建立符合各类科技人才特点的评价体系；探索适应科技人才专业特点和成长规律的职业发展途径，以此调动科技人才的工作积极性，为其成长开拓发展空间；加快现有分配体制改革，将能力、业绩和贡献作为评价要素参与到分配中，使分配政策充分向科技人才倾斜；对为公司科技进步做出突出贡献的科技人才，给予与其贡献相当的荣誉奖励，激励他们为公司发展不断创新；设立重大科研项目专项基金，对重点科研项目给予专项支持。

　　●薪酬福利向专业技术人才倾斜

　　完善公司专业技术人才的职业生涯晋升通道，明确职责和任职条件要求，按不同岗位价值贡献确立薪酬待遇，达到或略超出同类岗位的市场价，尽最大努力留住关键核心人才。

　　首先，公司设置了机械专业、电气专业和软件专业等不同专业技术序列薪酬体系和晋升通道，设立首席级、资深级、主任级、副主任级、师级及员级等专业技术序列。因才论薪，参照市场行情突破公司现有薪酬标准。技术领军人才的薪酬福利标准等同甚至远远高出公司高层管理者的薪酬；资深级专业技术人才的薪酬标准相当于公司一级部门负责人的水平；主任、副主任级专业人才的薪酬标准相当于公司二级部门正、副职的水平。

　　其次，倡导“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的文化氛围，增加职称津贴项，对考取高级执业资格证书的员工，给予执业资格证书津贴及一次性奖励，鼓励技术人才钻研业务知识，不断提高业务水平和设计创新能力。

　　再次，为了适应公司外向型经营发展的需要，根据公司国际化的特点，专门设立外语津贴，鼓励员工学习外语，提高专业技术人才的外语水平和对外交往能力。

　　最后，对参与“师徒带教”活动的专业技术人才进行评选并予以奖励。

　　●提供多样化的福利制度

　　对新毕业的大学生，公司提供优越的住宿条件和健身娱乐活动室；对无房的年轻专业技术人才，公司安排单身宿舍或夫妻公寓；为各级专业技术人才缴纳企业年金(补充养老金)、实行补充公积金的政策。多样化的福利制度充分调动起技术人才的工作积极性。

　　《中国制造2025》中指出：“提高制造业创新能力，迫切要求着力培养具有创新思维和创新能力的拔尖人才、领军人才；强化工业基础能力，迫切要求加快培养掌握共性技术和关键工艺的专业人才；信息化与工业化深度融合，迫切要求全面增强从业人员的信息技术应用能力……”面对新的形势和挑战，装备制造企业必须把人才发展摆在更加突出的战略位置，发挥资源优势，强化人才队伍基础，补齐人才结构短板，优化人才发展环境，充分发挥人才在企业发展中的引领作用。

　　文/王卫红