抓住业务关键点，获取真实培训需求

　　和高管谈培训需求到底有多难

　　怎样对业务部门的高管进行培训需求访谈？这是令培训经理头痛的一大难题。负责培训的HR同仁对以下场景可能都不陌生：

　　如果去做访谈的是一位在公司工作多年、经验丰富的HR，碍于情面，高管尚可跟你先谈谈感情，再聊聊业务，然后大致谈谈培训需求情况。几天后，HR将培训计划呈送给业务高管过目，高管大笔一挥，顺利通过。紧接着，人力资源部门稀里糊涂地去实施。至于效果嘛，大家心照不宣：“培训本来就是锦上添花的事，差不多就得了……”

　　如果让一位刚入职或者不太懂业务的HR或培训经理去做这项访谈，那结果一定很惨——脾气好的业务高管或许会看在总经理的面子上，给HR半个小时时间完成“你问我答”；性格直率的业务高管通常直接来一句：“我在忙，等有空儿再说吧！”于是，培训需求访谈一拖再拖，最后到了HR必须交付培训计划时，只能勉强做出个电子版调研问卷应付差事，而这样的培训计划效果可想而知。这还不算完，如果业务部门的年度业绩不尽人意，那么各位业务高管在评审培训计划时，难免吹毛求疵：“业绩不好都是因为人不行，人不行都是因为培训不到位，这些培训到底有啥用……”数落之声不绝于耳，HR只能仰天长叹。

　　企业高管如首席执行官、首席财务官、人力资源总监，普遍具有一定的资历，背景深厚，学识渊博，具有自己根深蒂固的思维模式。于是培训经理在对高管进行培训需求访谈时先要面对三大难题：

　　第一，培训经理一般不太了解业务，造成访谈时无话可说的窘境；第二，与上级谈话时不知所措，寒暄之后由于紧张大脑一片空白；第三，绞尽脑汁列好了访谈大纲，开场后却被对方掌控了话语权，三句两句就被“绕”进去，结果谈了等于没谈。

　　曼妮在一家企业任培训主管，在进行2018年度培训需求调研的时候，她初步设计了一份调研问卷，一共包含21个问题，其中大部分是选择课程、时间、培训形式、培训讲师等常规问题；另有少数开放性问题是针对业务的，比如“业务方面的重点是什么”。整体来看，这份调研问卷仅是HR从个人角度思考的结果，比如下面这道题：

　　（多选）您本人希望2018年的培训需求重点放在哪些方面？

　　A.领导艺术

　　B.岗位专业技能

　　C.自我管理技能

　　D.绩效导向管理

　　E.职业道德

　　F.激励团队

　　G.创新思维

　　H.发展他人

　　这道题是典型的站在自我角度思考的结果。对于此类问卷，业务高管通常不会重视，要么草草勾选了事，要么置之不理。

　　那么问题来了，培训题目怎么设计才能切中业务高管的痛点，让他们愿意听、配合谈，最终达成一致呢？笔者总结出一项小窍门，能够帮助培训管理者在进行高管培训需求访谈时，更准确地获取培训需求。

　　GAPS模型精准对焦业务需求

　　笔者根据GAPS模型制作了一张思维导图，简单说明一下该框架的思考路径：在和业务高管谈培训需求时，首先要站在对方的角度去思考问题。业务部门最关注的是什么？当然是部门的业绩是否能达成。所以HR应以此为切入点，抓住要害，找准痛点，精准确定业务部门需求，这样才能和业务部门达成一致。

　　●G（GO for the should），即目标是什么

　　它包含业务目标和绩效目标两个方面。笔者认为，业务目标是我们所追求的目标，而绩效目标是考核目标。两者之间，业务目标大于绩效目标。业务目标清晰后，HR需要引导业务部门通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责，或应当做出哪些行动”这一问题，积极推动业务部门将业务目标转化为员工的绩效目标。

　　因此，上述案例中，曼妮的调研访谈问题可以这样设计：

　　1.您好张总，我想先从咱们部门2018年的业务目标着眼，请问咱们大区目前的规模是多少，准备在2018年达到多少市场份额？销售额预计能够完成多少？

　　2.您觉得，咱们部门员工需要完成哪些关键任务才能实现上述目标呢？

　　●A（Analyze the is），即分析目前现状，找到差距

　　通过了解实际水平和目标水平这两方面信息，HR需要引导业务部门找出目标和结果之间的差距。因此，上述案例中，调研访谈的问题可以这样设计：

　　1.在2017年，咱们大区销售额完成多少？哪些区域的完成情况和目标相差比较大呢？

　　2.这些区域的完成情况和目标差距是多少？目前这些区域在人员配置、资源配置方面的现状如何？

　　●P（Pin down the causes），即什么导致了目前的结果

　　产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，是客观因素，很难改变；组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等；个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。HR应将目光聚焦在组织内部因素和个人因素两方面。由此，上述调研访谈问题可以这样设计：

　　1.您觉得目前的绩效结果，来自哪些最核心的因素？

　　2.关键因素中，人的因素受到哪些具体方面的影响？

　　3.关键因素中，哪些业务环节出现了问题？

　　培训管理者按照以上方式整理思路、设计问题，能够快速得到业务部门的共鸣，访谈也就相应能够顺利进行。

　　培训需求诊断

　　曼妮受到启发，使用GAPS工具对需求调研问卷进行了调整，但仍然存在一些问题。“人力资源业务伙伴分析诊断工具-GAPS Map”一图是她分析沟通后得到的结果，但同时又出现了一些新的困惑，针对其中的问题，笔者做出具体分析。

　　●表格标黄处，业务需求不知如何填写，是与业务目标一个意思吗

　　事实上，业务需求和业务目标并不是一个意思。业务目标更多是指量化的指标，而业务需求是基于业务目标需要去做哪些事情，可以是培训需求，也可以是资源需求，等等。

　　●G（绩效目标）“理想状态”是否可理解为“为达成理想状态的业务目标所需要的行动步骤和小型的目标成就”

　　在这一项里，将绩效目标的“理想状态”理解为完成一个小的绩效目标才能够完成业务目标。这种理解存在偏颇。绩效目标由绩效内容和绩效标准构成，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。员工的绩效目标是有效绩效管理的基础，不能单纯理解为业务目标，因此表格中的这两项还需要进一步细化。

　　●在“A（分析现状）”一栏中，绩效现状是否填写造成业务现状的原因，这样描述合理吗

　　现状不是原因，只需如实填写实际情况与目标的差异即可。

　　●红色字体部分填写是否有问题，比如需求挖得不够深入

　　这部分内容很考验培训经理对人员需求的探索，也考验HR提出问题的能力，笔者建议，可以使用ORID（焦点呈现法）的提问技术，如果时间充足，可以多列举几个事例。

　　●根据上述内容的整理，初步拟定解决办法，对《客户流程及业务模式》进行0.5天的讲授和通关，0.5天动销讨论梳理，0.5天目标管理+商务礼仪，以讲授为主，最后进行0.5天的营销思维课，采用特定的情景进行模拟演练加点评。合计培训2天时间。

　　表格中虽然分析了很多浅层次因素，但并没有真正找到根源。因此，笔者对这一解决方案不太认同。另外，解决方案并不是给出培训课程就可以了事，甚至也有可能需要改变工作环境、调整公司政策等等，未必只是“上课”这一种途径。另外，以上诊断只是聚焦在人员能力上，“绩效改进之父”托马斯·吉尔伯特曾提出绩效差距的两大因素，其中环境因素导致的绩效差距占75%，只有25%的绩效差距是由个人因素造成的。所以，还应对影响绩效的环境因素进行分析。

　　或许有的HR同仁会说，其实高管培训需求访谈不必做得如此复杂，我们可以求“度娘”啊，百度上有很多高管访谈模板，“咱有模板千千万，不行咱就换”。对此，笔者有三问：百度出来的模板适合贵公司吗？有没有真正思考过为什么做需求访谈？修改后的模板最终结果如何？

　　达芬奇说，“一个不依靠理论指引而盲目热衷实践的人，就像远航的船员失去船舵和罗盘一样，永远不知道他到底身在何方。”因此，HR在接到培训需求访谈任务时不要慌张，先做足功课找准方向再着手实施也不迟。

　　文/山丽丽