学会与坏脾气的领导相处

　　前几天，正在口腔医院实习的侄女忽然病倒了。我去医院看她，她告诉我，她已经崩溃了，再实习下去，她就要去精神病院了。原来，她遇到了一位脾气非常暴躁的实习导师，他对于下属的失误几乎是零容忍，经常会骂手下“废物”“笨蛋”“蠢材”之类的话。实习生本就技术欠佳，在导师这样严厉的斥责中工作，更是胆战心惊。侄女觉得受到了侮辱，没有自尊可谈，对自己的技术、职业甚至人生充满了怀疑。相信许多职场人都有类似的经历：每次开会时，只要业绩出问题了，领导就会大发雷霆，桌子拍得震天响，把下属骂得狗血淋头，以至于每次开业绩汇报会之前，员工在很长一段时间里觉得压力山大，不知道会不会引爆地雷。

　　理解万岁

　　领导脾气坏，这在员工看来早已是正常现象。中国人在整体上都有些冲动型人格，而在权力位置之上，就尤其如此。遇到这样的领导，光有一颗玻璃心可不行，我们要理解他在做什么。不可否认，很多时候，领导是通过对员工的呵斥来刺激其努力工作，正所谓恨铁不成钢，这可以算是一种退行式的管理手段。退行是一种不成熟的防御机制，用孩子式的发脾气方式来取得自己想要的结果，同时降低焦虑，这可能在短时间内有效，但长久来看只能让团队士气低下。

　　比如领导在发脾气之后，业绩就会上涨一些，可是当领导在一段时间内没有发脾气，业绩又开始不景气。当这样的做法成为了常态，就不再会有效果，而那些最优秀的员工，也得不到正确的激励和足够的空间，最后会导致留在公司里的，都是皮糙肉厚能力欠佳的人。

　　当然，事物是有两面性的。脾气大的领导，意味着他对员工的要求严格，有利于员工能力的提升。杰克·韦尔奇曾被《财富》杂志评选为“美国十大最强硬的老板”之首。有人称他使用提问题的方式是在“批评”“贬损”“取笑”“嘲弄”他的下属。但GE却被称之为“人才机器”，有人估计在世界五百强企业里，大约有170多位CEO是从GE中出来的，这与韦尔奇的培养是分不开的。

　　据称微软的比尔·盖茨和鲍尔默对完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦也是常有的事；戴尔电脑的迈克·戴尔更是IT业的著名“恶人”。

　　韩国三星的崛起，就是从裁员开始。李健熙废除了从日本学来的年功序列制和终生就业制，一次性裁员30%，然后引入末位淘汰制。李健熙说，如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准，养了一群小绵羊、老油条、小白兔，这是领导对下属前途最大的不负责任，因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。

　　当然，并不是说乱发脾气或爱发脾气的领导就是好领导，准确说应该会发脾气，发脾气发到什么程度，发完脾气以后如何处理等。一旦领导落入了角色的陷阱，想当然地乱发脾气，后果就不堪设想了。

　　角色陷阱

　　当领导发出无用的大声时，作为员工，就要发出有用的声音，比如：“你说的是一个非常重要的因素，你觉得我们还缺什么？”“这个风险挺高的，你确定我们不看吗？”当领导终于反应过来的时候，你可以告诉他，“是您提醒了我们这个方案可能会遇到的问题，我们马上去执行。”“我们的团队真的很给力，还是您领导有方。”

　　但面对领导过分的行为，要采取另一种解释和对应方案。这与社会心理学中的群体内的人格有关。有时候，领导的行为，本身是一种霸凌的行为，是一种权力的滥用。在公司里，我们都有自己的角色和关于这个角色的规则。“角色与规则”被滥用的时候，即是情境性的恶。著名的“斯坦福监狱实验”，就是一个经典的例子。

　　1971年夏天，斯坦福大学，心理学教授菲利普·津巴多和同事们在大学地下室搭建了一个模拟的监狱，征集了24名心智正常身体健康的志愿者，完成14天的实验。这些志愿者被随机分成两部分，12个人扮演警察的角色，另外12人充当囚犯的角色，实验时每组只有9人，3人后备。实验模拟真实监狱环境，囚犯分别被“警车”押送到监狱，然后被搜身，扒光衣服，清洗消毒，穿囚服，右脚戴脚镣。和真实监狱类似，囚犯志愿者被关在监狱后就不能自由行动，3个人住一个小隔间，只能在走廊放风，每个人没有名字，只有一个编号。充当看守的志愿者，没有进行培训如何做狱警，只是被告知可以做任何维持监狱秩序和法律的事情。看守3个人一组，每组工作8个小时，三组轮换。

　　实验开始的第一天晚上，看守就在半夜吹起床哨，让囚犯起来排队，以验证自己的权威是否已经树立在囚犯志愿者心中。他们惩罚囚犯的时候会命令囚犯做俯卧撑，为了增加惩罚力度有时候还骑在囚犯身上。第二天一早，囚犯们就开始抗议，他们把监狱小隔断打通，用床堵住监狱门不让看守进来。

　　换班的看守看到以后非常气愤，认为是之前一轮的看守对囚犯过于仁慈。他们用灭火器喷射囚犯，扒掉囚犯衣服，揪出带头捣乱的囚犯关禁闭，并恐吓其他囚犯。但看守很快意识到问题，3个人无法妥善管理9个囚犯，于是他们找了反抗活动中3个罪过最轻微的人，单独把他们放到一个隔间里，给他们比其他囚犯更好的待遇，可以穿正常衣服，可以刷牙，吃更好吃的饭菜。半天后把他们放回到其他狱室中，再把带头捣乱的三个也放到优待的隔间里。囚犯于是相信这三个人因为告密才得到好处，不信任开始在囚犯志愿者中传播。

　　期间，有一位囚犯志愿者因精神濒临崩溃，教授不得不释放他。后来，看守无意中听到囚犯们有越狱的传言：之前被释放的囚犯会带领一群人来解救他们。于是看守和教授共同制定了一个计划，先把犯人脑袋套住，转移到其他地方，然后一个人守在腾空的狱室，等待解救者，并告知他们实验已经结束，然后再把囚犯转移回来。从这以后看守对待囚犯更加严酷，经常不让他们休息，做各种卑贱的工作，想出各种方法来惩罚他们。有时候看守不让犯人上厕所，他们只能使用小屋里的水桶，而且还不按时清洗，让各种气味充斥在囚房里。

　　一个实验组织者从录像中发现，看守在夜间往往会对囚犯更加残暴，使用各种龌龊的手段折磨囚犯，因为他们以为半夜的时候没有人会关注他们的行为。哈佛大学一个前来参观的教授，看到犯人被戴着脚镣连在一起，脑袋上套着袋子看不到东西，还被看守吆喝着在厕所里跑来跑去。她感到相当震惊，强烈抗议实验不能这么虐待志愿者。教授这时也才清醒过来，随后终止了实验。

　　或许我们会困惑心理学教授为什么会如此迟钝，但是在那名抗议的教授之前已经有50人参观过实验监狱，没有任何一个人提出过异议。这个试验中的所有人，都被深深卷入了自己所扮演的角色无法自拔，不管是虐待者还是受虐者，甚至于主持实验的教授也被卷入其中，成了维持他那个监狱秩序的法官形象。

　　自我保护

　　当一个人在自己的角色上感到力不从心，不自信时，就很容易用角色规则的滥用来逃避，来企图降低对自己不自信的焦虑。理解这一点，我们就知道该如何与坏脾气领导共处了。

　　第一，忽视他。相信我，每个人都有情绪失控的时候，在面对这种情境时，当事人说了什么做了什么有可能自己都不清楚。因此，当领导脾气发作的时候，任何自我辩护、反驳、害怕或愤怒的情绪反应，都只能是火上浇油。在这个时候，最聪明的做法是避其锋芒，忽视他的不良情绪。如果情境允许，还可以“暂停”，比如，转移话题，或者闭口不言。想象有个安全的地方可以去，同时把他的怒火当作“走起”的标志：一旦他发作，立刻把自己放在“情绪安全岛”上。

　　第二，观察自己的身体。尽管我们躲在“情绪安全岛”里，也无法避免愤怒与恐惧的情绪侵袭自己的身体。当身体发生这样的情绪时，默默地观察与感受这种情绪，感觉它的降临和离开。用“第三者”而不是“当事者”的角度体会情绪，能让我们与情绪共存而不是被吞噬。

　　第三，理解他。当一个人侵犯了我们的安全感，我们很难用同情心理解他。“放弃”负面的情绪和负面的人，是我们正常的心理保护机制。但在工作这个无法回避的环境里，可以试着做“最后”的努力：学一学阿Q精神，试想一下，他为什么会这样？是不是他的领导给他更大的压力，还是他的家庭里出现了问题？想象自己是他的领导，你该从哪个角度去管理他，激励他？如何让自己成为他不可或缺的资源？把这些写下来。不要忽略“写下来”的力量，很多时候，非常复杂的事情，写下来，答案就呼之欲出。

　　第四，设定底线。如果他对你人格的侵犯触碰了你的底线，你有拒绝和离开的权利。比如许多领导在发脾气时，会口出恶言，辱骂员工，这时你要看着他的眼睛告诉他，“这样做不可以”。如果可以，准备好可以离开的后路。在你们之间的关系里，始终要保持主动。任何人际关系都是双向的，所以你并不是只能被支配，你也有支配和领导这个关系的权利。此时你要做的是，观察领导的情绪，并选择回应。许多领导在发脾气时，是他在受到挫折时显示自己的支配地位。如果你并不打算离开公司，你完全可以不理他。如果你觉得他已经触犯了你的底线，而这个公司也不一定是你的未来所在，离开也是正确的选择。

　　笔者在此并没有劝说你们要逆来顺受之意，也不是纵容你们意气用事。同事间、上下级的关系，是我们人际关系的重要部分，也严重影响我们的社会属性。不过，面对一份工作，每个人有不同的优先排序。激情天赋所在？发展空间巨大？公司文化与自己三观一致？人际关系友好？工作时间灵活？究竟什么是对你的人生最重要的？有多重要？你可以列个表，排个序，这个简单的动作，可以帮你有效地整理思路。

　　文/张旭