巴诺书店的黄昏

　　全美最大的连锁书店，在零售业的迅速变革中走向没落。

　　巴诺书店（Barnes & Noble）曾是行业中的搅局者，促成很多独立书商的没落。而现在，这家以“大书箱”（the big box）著称的零售连锁书店俨然是头恐龙，在迅速变化的零售业中挣扎求生。

　　如果这家公司倒闭（其主要竞争对手Borders在2011年倒闭），谁该负责呢？最近，《纽约时报》一篇专栏文章认为，政府政策缺乏对大型公司的监管，以至于亚马逊能占领图书市场，巴诺书店无法与之抗衡。沃顿商学院和其他机构的专家们却认为另有玄机，坐拥633家实体店的连锁书商，未能善加利用实体店以亲近爱书人，才招致亏损。

　　巴诺书店错失了实体书店复兴的契机，只能将地位拱手让于小型的当地书店，后者与消费者建立了更深的连接。在数字领域，巴诺书店推出的Nook阅读器也被亚马逊的Kindle所打败。

　　沃顿商学院营销学教授、Jay H.Baker零售中心主管Thomas Robertson指出，巴诺书店和其他零售商忽视了若干核心要素，“你得想办法触达千禧一代，这依赖于全渠道，而且得是无缝对接的体验，如果要触达Z世代（出生于1990-2000年）或X世代（出生于1960-1970年），必须要有移动终端。”

　　穷途末路

　　所有迹象均显示，巴诺书店前方路途坎坷。

　　2018年3月，该公司披露的营业收入同比减少5.3%，跌至12亿美元，亏损6350万美元，巴诺领导层抛出了一个“战略性扭转计划”，可并未带来多少希望。

　　“前景黯淡，”沃顿营销学教授Peter Fader评论说，“他们已经尝试很多做法，从硬件到体验，再到拓展产品。无一见效。至今，他们没有找到拯救生意的灵药，也没提供给人带来信心的愿景或领导力。”

　　哥伦比亚大学商学院零售研究主管Mark Cohen认为，巴诺书店连锁的关张不可避免。“这已是衰落的晚期，某种意义上，他们是实体零售领域最后的守夜人，但没有搞清楚如何连接消费者。他们变得太少，也太晚了。”

　　沃顿营销学教授Barbara Kahn以“Kahn零售成功矩阵”来分析巴诺书店的困境，这是她用来评估商业是否具备成功的基础要素，该矩阵包含四个象限，用以说明消费者核心价值和零售商的应对措施。

　　构成四象限的要素分别包括：“产品利益”，比如从耐克或派克品牌中获得的客户价值；从意大利食品零售商Eataly或化妆品集合店丝芙兰（Sephora）获得的“增强愉悦”；为客户“消除痛苦”，例如沃尔玛的低价；或是“简易、流畅”的体验，好比是亚马逊。

　　Barbara Kahn解释说，若要追求成功，零售商必须在每个象限做到优秀，并在至少一个象限中做到最好。“巴诺书店在几个方面均处在追赶的位置，”她解释道，即便这个书店巨头的价格具有吸引力，书籍选品上乘，店铺的客户体验令人满意，线上业务强劲，依然无法掩盖核心问题，“他们在每一项都不是最好的。”

　　在Kahn零售矩阵中，巴诺书店可能在其中一个象限成为强者吗？“行业竞争太激烈了，他们已经回天乏术。”她说。

　　RayWimer是雪城大学（Syracuse University）Martin J.Whitman管理学院的零售业教授，他指出巴诺书店的症结在于，“消费者改变了购物习惯，他们没能找到连接客户的战略。”Mark Cohen认为，书店不仅要与千禧一代建立连接，更要与年长的、更热爱实体书店、“享受与工作人员交流、爱好实体书”的顾客建立联系。

　　“事实上，他们在这些方面碌碌无为，”Mark Cohen评论说，“巴诺书店是个喝咖啡的好地方，同时是浏览最新杂志和新闻的好去处，但你可能注意到，大多数去那的人，除了咖啡之外，什么都不会买。”

　　就巴诺书店试图改变命运的各种尝试，他持有悲观的看法，“他们最大的麻烦在于，他们想出来的、并花了钱的主意毫无成功的指望”，他将这些想法称为“昙花一现”，例如增加品类或是进入博客空间，“即便所有计划说到做好，在亚马逊巨大吸引力面前，他们不免依然沦为一个人们漠不关心的平台遗迹。”

　　无聊零售

　　Barbara Kahn认为，亚马逊和苹果均是在亲近客户方面不遗余力的零售商。“当你在亚马逊上购买非常方便时，为何还要从实体商店购买？若在别处有更便宜的价格，你为何还要在这里购买？”她反问道，“巴诺书店的客户体验是过关的，可不值得专程为它而去。”

　　巴诺书店固然有大型的实体店面，但是没能创造出亲密、舒适的客户体验。“尴尬之处在于，巴诺书店被卡在了中间。”她补充说，亚马逊上书的种类更多。

　　Barbara Kahn注意到，亚马逊的实体书店“不是大型店面，体验更加亲密”，而且其存货是经过策划和挑选的，置身其中，消费者用亚马逊App进行购物，他们能获得书籍各方面的信息，并享受到个性化、定制化的体验，例如差异化定价（若是亚马逊Prime的会员）。

　　那么，亚马逊是整件事情的罪魁祸首吗？

　　“很容易理解为，正是亚马逊令巴诺书店走向穷途末路了，”Peter Fader评论说，“我觉得这不是事实，巴诺没能适应时代，没有跟上消费者，这才让自己砸了饭碗。”他举例说，电子产品连锁商百思买（Best Buy），在面对亚马逊的竞争时，以聪明的战略活下来并取得了良好发展。

　　Mark Cohen同时认为，巴诺书店未能搭上实体书店复兴的便车。“本地书店复兴正在进行中，它们具有相关性，像绿色植物一样正在社区的土地上旺盛生长，不像巴诺书店那样，试图迎合所有人。本地书店要么是选择特定类型的书目或是策划组织特定的书目搭配，以吸引当地的忠实读者，而巴诺越来越像挂在自然历史博物馆天花板上的恐龙遗骸。”

　　巴诺书店的悲剧在，它属于“无聊零售”（boring retai）。

　　Peter Fader解释说，这个词汇属于零售创新大师Steve Dennis，“不仅仅是他们尝试的硬件或服务没有成功，而且其做事情的方式，也没有令人激动的元素。”

　　巴诺书店几乎已成为“卖星巴克咖啡的公共图书馆。”Ray Wimer认为，零售客户想要个性化的体验，而巴诺至今未能提供。店员通常无法做到个性化推荐或能与图书爱好者很好交流，“要给消费者进店购物的理由，而不是只让销售人员帮忙找到想要的书，巴诺书店不再能提供独特的体验。一切讨论都无济于事。”

　　“无聊零售”这样的评价恰如其分。“我若能与店面、品牌、店员产生连接，这才是吸引我进店的好理由。”Ray Wimer观察到，有些零售商已意识到这一点，小型零售商转变得更快、更敏锐。

　　期待重生

　　即便四面楚歌，Thomas Robertson认为，巴诺书店可以在多方面提高效率，比如，提供全渠道体验，就不一定要准备大量书籍库存。如果亚马逊保证两小时内递送成功，巴诺可提供更有效的应对，“他们实体店内或许有畅销书，读者想要其他类型的书，可保证在几小时内送到，对于巴诺来说必须得这样，因为保存成千上万种书籍的库存太昂贵了。”

　　Thomas Robertson建议，巴诺可以参考“店中店”的模板。例如，20年前，在书店中引入星巴克或许管用，现在已不是吸引顾客的最好方法，他举例说，服装零售连锁科尔士（Kohl’s）最近将阿尔迪折扣店（Aldi discount grocery）开在店铺内，这或许能给巴诺书店带来一些启发，他同时提及中国的百货商店，就像特许经营一样，品牌均是租下店面空间进行经营。

　　“对于巴诺而言，你或许会问：有哪些加盟商可以引入？有哪些其他符合逻辑的品类，能帮助巴诺书店付得起租金、带来客户，并能从种获得一些分成？”Thomas Robertson建议，其中的最好选项是能与书籍搭配的产品，顾客可能会觉得顺理成章。

　　Peter Fader则从巴诺的大学书店业务中看到一线希望，这块业务依然盈利，他认为大学书店可从巴诺主品牌中分离出来，“远离人们印象中那些奄奄一息的生意。”

　　Mark Cohen指出，大学书店的价值来自所处的地理位置，而不是巴诺品牌本身，例如其在哥伦比亚大学的书店，“在这里消费的人们，感兴趣的是教科书、哥伦比亚大学的物件和周边产品，并不是因为巴诺书店才在这里购物。”

　　Peter Fader相信，巴诺书店的品牌名带有“光环”，可以用来扩展产品品类，但是，品牌资产在缩减，这么做恐怕为时已晚。

　　Ray Wimer预期，巴诺书店未来数年会关闭更多门店重塑自身，Mark Cohen则对成功的转型不抱太大希望，“我不认为他们能拿出奇迹般的解决方案，特别是基于他们必须调整店铺的陈列方式，这要花费大量金钱，接下来的一两年内，将会产生财务损失。”

　　如果巴诺书店将大量关店，现在所处的商场将承受附带损害。“大量购物中心将会有腾出来的空间，甚至许多最终会倒闭。”Mark Cohen期望，一些店铺能以新生活方式聚集地（lifestyle centers）的形式获得新生，或者以更合理的租金为当地书店提供机会。很多巴诺书店的店面体量过大，有人建议应划分为更小的空间以吸引小型零售商，Mark Cohen却持反对立场，认为将现有空间进行更小切割并不经济。

　　巴诺书店如果倒闭了，老客户将会无比思念它，“也许20年之后，人们回忆起来，会记得过去美好的日子，只有历经死亡才能重获新生。”Peter Fader憧憬着巴诺书店的重生之路。

　　“巴诺书店如今被视作大而平淡、缺乏个性，在社区导向型阅读上毫无潮人气质，这多少有些讽刺意味。它会回归的。我们得等这一代过去，才能回归、从头开始。也许会有人买下这个品牌，将其改造为精致的、基于当地社区的物种。”Peter Fader说。

　　译/赵隽杨

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