家化新生

　　没有老品牌，只有与时俱进的品牌姿态。

　　“一口驱蚊，两口入魂。”

　　赶着6.18电商大促的顺风车，上海家化旗下的花露水品牌六神与鸡尾酒品牌RIO完成了一次跨界合作，前者出香型，后者调酒味，历时近3个月研发出了花露水味的鸡尾酒。预售消息一出，早早便有人在淘宝高价求购，黄牛也闻风而来，单瓶价格被炒成了“茅台”。6月6日零时，六神×RIO鸡尾酒在天猫首发，限量供应的千余瓶，在17秒内被秒光。

　　这趟被誉为“神操作”的尝试，六神倒是驾轻就熟，此前在香型上挑战爱马仕、CK，六神被网友冠以“国民香水”的称号，外界也重新认识了这个会玩的“老品牌”。

　　在很多人印象中，像六神、美加净、双妹这些名字，连同它们所属的家化集团，似乎都是上一辈人的消费品，可如今在比创意、拼想法上，它们非但没掉队，甚至更超前。

　　在家化的观念中，“没有老品牌，只有不能与时俱进的品牌姿态。家化要让每一个年龄段的消费者都感知到，它们是身边高关联度的产品，并非一成不变的老品牌。”

　　事实上，活泼创新的六神只是家化的一个品牌缩影，在这家走过两个甲子年的本土日化巨头里，一场由内而外的焕新试验正在进行。

　　V字反转

　　家化的前身广生行成立于1898年，戊戌变法之年，求新求变的基因便植入这家公司。

　　今年，家化刚好迎来了120周年，3月的盛典选在了距离上海百余公里外的乌镇举行。这座古镇，是中国悠久历史文化的一个重要代表，这几年古镇又因为世界互联网大会的召开，成了一睹新型行业的前沿窗口。

　　知晓乌镇的新老交汇，自然就理解了家化选址于此的深意。前者是千年古镇，后者是百年品牌，都历经繁华，有过浮沉，又被命运选中，迎来各自的新使命。

　　从上海滩第一个高端化妆品品牌双妹，到中国第一款护手霜、摩丝，第一个中医中草药美容护肤品牌佰草集，第一个男士个人护理细分品类高夫，家化的产品一路见证着国内日化行业的沿革与发展。

　　而从企业成立、中外合资、重金赎回被外资雪藏的美加净品牌、登陆A股、国企改制、股东纷争、人事动荡，起伏的业绩与股价背后，家化经历了几乎所有企业发展会面对的各种时代与个体问题，也书写了一部命运多舛的本土企业商业史。

　　尤其是2013年以来，由于市场竞争环境和人事变化，家化的发展遭遇瓶颈。2016年财报显示，家化该财年实现营收53.21亿元，同比下降8.98%，净利润2.16亿元，同比下降90.23%。起伏波动的业绩引起外部的质疑，也让公司内部一片困惑低迷。

　　要从阴影中走出，实现反转，家化在等待一个时机与境遇。

　　拐点来自于2016年底。在快消行业有着20多年从业经历的张东方，在那一年成为家化新掌门人。曾经带领维达国际（3331.HK）实现多方面转型的她，在重振家化这件事上，被寄予厚望。

　　有家化员工告诉《21CBR》记者，干练、果断的张东方一到任，做的第一件事就是给员工打气，“家化是国内为数不多的百年企业，是本土日化的领导者，有厚重的历史积淀，也有成熟的业务机制和运营经验，不可能做不好。”

　　张东方一边鼓励，一边对每一步要进行的工作定下严格的时间表，重新确立经营方向，并大刀阔斧进行了内部三大变革——定方针、改架构、重激励。

　　2017年初，张东方重新确立了十六字经营方针——“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”。重视品牌建设与新品研发，加快新品迭代来提升客户黏性与复购率，同时在天猫与京东两大线上平台由经销商模式改为品牌直营，加强公司对全渠道的管控，便于营销资源分配与投放的整体规划。

　　方针确定后，曾为家化打开市场提供助力的渠道事业部制，局限性逐渐暴露，在“买什么”比“在哪里买”更重要的时代，品牌力远胜渠道。张东方遂将大众消费品、佰草集、数字化营销、化妆品专业店四大事业部调整为品牌、渠道管理办公室，在品牌与渠道两个重要领域搭建了一个“双首席”的管理结构，分别为首席市场官（CMO）俞巍以及首席销售官（CSO）叶伟敏。

　　在品牌办公室下设立十大品牌负责人，负责各自产品的市场营销，并集中向CMO汇报。在渠道办公室下设立八大负责人，对应百货、商超、电商、CS、母婴、海外、特殊、大客户直营八大渠道。所有协调由CMO和CSO来统筹。如此一来，在家化内部就形成了品牌主导、渠道协同、销售执行的组织架构。

　　同时，为了调动家化内部积极性，张东方也在过去一年重新梳理、明确了绩效与激励，并在今年年初制定了股票期权激励计划。

　　全新的领导班子，从顶层设计上，一步步消除了家化发展的阻力。

　　唯快不破

　　家化的反转，体现在战术上的“快”。

　　首先是前端决策够快。

　　“在家化，有新业务想法，和相关部门聊一聊就行。”新到任家化一年多的俞巍，开玩笑似的说法背后，是家化在决策授权与去中心化上的大胆尝试。

　　按照传统企业惯常的决策流程，每一个节点的决策依靠完整的报告与分析，每一个职场人对这些规矩再熟悉不过。可对要打胜仗的公司而言，执行比做出万无一失的决定更重要。家化强调的是决策质量，而不是分析本身。“以前总觉得正确与否是关键，现在明白大致正确的前提下，更重要的是执行与解决其中会遇到的所有问题。”家化的一位管理层如是说，改变基于一个最根本认知：世界变化太快，不管是购买行为还是用户注意力。

　　为此，家化形成了一个以各品牌负责人为主导的决策机制。面对不同的消费群体与竞品，身处不同的美妆环境，最一线的家化品牌人才能做出最合适的决定。

　　部门的年初总预算会按照零基预算原则进行总规划，品牌需要凭借各自的策划案，来申请相应的资源与资金预算。管理层则会以每周例会的形式，逐一与品牌团队进行共同决策、复盘、迭代改进。

　　对管理层来说，最重要的工作就是提问，品牌的思考方式会更感性，讨论的过程中则理出逻辑性。

　　2017年，佰草集团队在设想如何在面膜品类有所突破时，俞巍向品牌负责人提出了一堆问题：“消费者对现有面膜有哪些未满足的需求？”“现有市场上的产品有什么不可逾越的缺点？”“我们家化的研发体系能否攻克其中的哪些需求？”“我们的供应链、销售、渠道服务能否满足如此高的产品要求？”……2018年的1月，业界首创的无防腐剂、无香精、无色素添加、基于冻干粉技术的佰草集面膜在家化品牌、研发、销售、供应链团队的协同努力下上市了。

　　家化相信现在的产品假设，已经不能基于长时间调研与论证，逻辑理顺，问题设想全面，有应对预案，在技术和财务上有可行性，就能放手一试。

　　传统管理层的工作像“导航仪”，指点江山，眼睛里容不得沙。在家化却是做司机，把握方向盘还得处理行驶过程中的大小问题，还得当修车员，也有了更多体验，在鼓励创新的同时，容错机制的建立很重要，大方向把关好，小错误可接纳。

　　于是，在市场营销上，品牌施展的边界拓宽了。此前的品牌营销用明星代言，拍一个广告片，一年做一到两次大型的电商广告传播。可现在不一样，家化倾向于活动导向，根据当季热点活动、综艺、影视等，及时选择合适的品牌营销方式，包括赞助、联合新品发布等，通过小投入、高频次的方式紧跟每一次热点，享受不同的红利。

　　家化内部在媒介的选择上，没有线下线上之分，消费者注意力在哪里，选择的平台就在哪里。网综、短视频、微博、抖音，来者不拒。

　　2018年初抖音平台异军突起，家化多个品牌快速跟进。5月，六神在抖音平台的一次“带感浪花舞”的活动，获得了4.8亿次的曝光，28.4万消费者产生的视频内容，至今仍然保持着抖音平台同类商业合作的最高纪录。六神也突破了以往印象中的经典绿瓶，面向90后四种不同的年轻圈层，推出四款包装与香气迥异的限量版花露水：清雅、清新、酷玩和酷爽，赚足了眼球与销量。

　　前端的快决策、敢试错的底气，来自后端供应链的高效与应变力。

　　家化是中国最早投入研发的本土化妆品企业，1989年以来，研发投入占每年公司营业额近3%，建立了包括基础研究、产品研发、安全评估、功效测试、消费者洞察以及工业设计开发完整的研发体系。今年7月研发部搬迁新址，与更多的尖端专业机构合作挂牌，对干细胞、胶原蛋白、光学、纳米级防晒等领域进行深入研究，科研成果都将在护肤品上有效应用。

　　完全自有的后端配套，是支持前端创意的重要力量。家化旗下的新产品，从来不用担心市场反馈不好，自主的研发及生产体系可以快速地根据消费者的反馈进行改进和迭代。若后端是ODM供应商，那么每做一次更替与改变，都是一次全新的商务流程。

　　现在，家化管理团队在每天上下班路上，经常会一页页刷家化所有产品在电商平台的用户评论，然后反馈给供应链与产品部门，从产品包装到使用体验，进行即时更新与迭代。

　　流程前置，品牌驱动，后端响应，使得家化这两年的新品开发周期大大缩短。2017全年，家化的研发支出占营业收入的2.48%，创新产品达到700多个，即平均每天有两个产品创新或者新品推向市场。全年公司自有品牌营收达到50.69亿元，同比增长15.85%，增速为近三个年度最高，并且收购了英国婴幼儿喂哺品牌汤美星（Tommee Tippee），准备与旗下婴童品牌“启初”协同，覆盖更广阔的产品市场。

　　静水深流

　　在家化内部，速度远比正确性更重要，快速决策，小步迭代。可是，家化战术上的唯快不破，不代表盲目试错，整体战略层面的惟精惟一，在公司内部亦不容分说。

　　有两大原则是家化不会改变的——产品研发上，不盲目跟风；产品定价上，不以利润为唯一导向。

　　按照家化内部的研发生产周期，普通产品开发周期最快6个月，彩妆、药妆等产品因为涉及新生产工艺，临床研究验证，研发储备要前置至少一年以上。因此在规划产品的时候，前瞻性很重要。俞巍说：“此前日韩风靡的素颜霜，家化就不会花成本去研究，市场一旦启动就晚了，现在家化推出和即将上市的产品，都是提前很久，通过与日韩等国日化消费品占比分析得出的国人未来需求。”

　　在家化内部，有严格执行的品牌生长周期，来决定渠道与市场资源分配。第一类，“培育”阶段的小品牌，找寻可复制的盈利模式，避免库存积压和亏损即可。第二类，“成长”阶段的品类，例如今年家化的增长策略是家安、玉泽及汤美星，甚至不惜进行超预期的投入，为高增长不计亏损。第三类，是“争胜”类品牌，像六神、美加净、高夫、佰草集这样的主要品牌，都有对标竞品，市场份额是首要目标。第四类，是“成熟”品牌，类似友谊、雅霜等传统品牌，有深厚的品牌历史和忠诚用户，利润甚至可以反哺集团其他产品。

　　除产品与品牌外，在消费品最核心的定价策略上，家化也有自己的考量。

　　2009年，家化推出了玉泽品牌，从2003年开始研制，是本土唯一一款经过超千例临床验证，且有权威皮肤科医院背书的药妆品牌。不论是针对敏感肌的使用体验，还是在研发成本上考虑，玉泽都应该走高举高打的路线。可事实上，玉泽目前100-200元的售价，相比国际药妆品牌的价格，只有后者一半左右。曾有投资人质疑，玉泽就是“现金放在桌上，没有去拿”。

　　家化的产品线是否有提价的空间？对此，家化内部的解释是，在商业逻辑上，快消品讲究的是渗透尽可能多的使用人群，而不是在单品上赚取高利润或者让少部分人反复购买。从长线看，简单地标高价并不可持续。此外，作为覆盖全日化品类的本土公司，家化所坚持的消费升级，并不是简单地让一线城市的消费者用上更高端产品，也意味着让更多三、四、五线城市的人能够用上有品质保障的家居、护肤、彩妆等日化产品。

　　对于品牌生命力与所谓基业长青的密码，家化的理解是让产品“无处不在”。

　　当然，家化也有全品牌渠道的价格策略，原则上战略型单品，例如佰草集的高端系列，不会打折。战术性单品，例如个人护理、家居清洗类产品会有促销活动。

　　从2017年开始，业绩回升的家化内部也开始逐渐振奋，能做与想做的事情逐步落地。现在家化正在紧锣密鼓筹备内部的CRM系统：“上海家化华美家”，承载会员沟通、服务、品牌互动、积分等功能。

　　今年3月，系统微信端悄然上线，尽管现在功能还不完整，未来会逐渐迭代增加品牌活动、智能推荐、会员推荐等完善的功能，为的是与消费者有更直接的互动和联系。

　　本刊记者 韩璐

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