员工“幸福”不是奢望
- 来源:人力资源
- 关键字:员工,幸福,奢望
- 发布时间:2011-02-15 13:31
《辞海》中对于“幸福”的解释是：“使人心情舒畅的境遇和生活。”也有人认为，幸福是心理欲望得到满足时的状态。综合两种解释，“幸福”的界定实际上存在两个关键点：感性层面达到心情舒畅，理性层面的需求也得到满足。
让员工“幸福”
作为员工，追求“幸福”无可厚非，而作为企业，让员工“幸福”也是本应履行的义务。随着社会竞争的加剧、经济环境的不确定性导致“亚健康”、“抑郁症”、“过劳死”等职场问题开始出现在人们视野中，并如定时炸弹般与职场人士如影随形，缺乏“幸福感”也已成为困扰职场人士的一项顽疾。
以往企业在管理过程中最关注的是“事”而非“人”，只重视了制度流程上的硬管理，忽视了精神文化层面的软管理。而随着员工素质的提升，原有的管理模式已经无法继续有效地控制成本，反而导致员工的“幸福感”或者满意度下降、生产效率降低，反过来增加了企业的人力成本投入。近几年，越来越多的企业将员工的满意度作为考核人力资源工作、团队管理的重要指标。如果员工认为通过为企业付出努力能够使其获得“幸福”，那么他将会很愿意为企业付出努力，并长期为企业效力。也就是说，员工的“幸福感”与其是否愿意留在公司、敬业与否存在一定的关联。
寻找企业的“幸福点” 企业在用人的过程中，都会形成特有的“幸福点”以打动员工，起到吸引、激励、保留员工的作用。不同企业所打造出来的“幸福点”是不同的，而这些“幸福点”往往和企业所在的行业、企业性质等因素有着密切关联。研究这些具有共性的“幸福点”，对于同类型企业来说有着较高的借鉴价值。太和顾问近期针对该问题展开的调查发现，国有企业、民营企业、欧美企业、日韩企业这几类企业彼此之间的“幸福点”存在较大差异，而这种差异也在一定程度上导致了这些企业之间的员工群体存在着一定的共性。从图1中可以看出，上述这四类企业中，员工对于企业“幸福点”的理解确实存在着不小的差异。
对于国有企业来说，“幸福点”集中在其“工作稳定”以及“福利待遇”两个方面，其中认为“工作稳定”为“幸福点”的员工比例超过了50%，是选择一致性
最高的一项。国有企业重视稳定，并且肩负一定的社会责任，因此“工作稳定”及“福利待遇”构成了主要的“幸福点”。
对于民营企业来说，选择比例最高的是“企业文化”，民营企业的文化往往由管理者决定，是比较多元化的，并没有固定的模式。能够在企业中适应并供职的员工，一般来说，对于本企业的文化是具有一定认同度的。民营企业重视的是生存和快速的扩张，因此其理念比较灵活，体现出来的“幸福点”也是来自于其灵活的企业文化。
对于欧美企业来说，“幸福点”集中在“收入水平”，以及其开放的“企业文化”。根据太和顾问在薪酬领域的研究，相对其他类型企业来说，欧美企业的收入水平的确存在一定优势。同时，选择超过40%的还有“团队氛围”和“福利待遇”。
对于日韩企业来说，“幸福点”则集中在“福利待遇”、“工作稳定”以及“个人发展”三个方面。而其他的各项的选择比率也基本都在30%-40%之间。日韩企业重视员工的忠诚，细节中处处渗透精细化管理的理念，因此“工作稳定”等几个方面成为日韩企业的“幸福点”。
企业可以根据自身的资本性质，结合上述调研结果，来检验是否符合市场一般规律。可以选择在同类型企业中突出优势或者补足劣势的策略，差异化地打造企业“幸福点”，更加有效地吸引、保留、激励员工。
“幸福感”差异化日渐趋微
“幸福感”的差异是不同文化及经营理念的缩影，但随着企业的多元化、快速发展的大趋势，企业间“幸福点”的差异正在不断缩小。一方面，各类外资资本性质的企业不断引进本土管理者，其原有的文化经过了“中国式沉淀”后，逐渐添加上很多本土色彩；另一方面，民营、国有企业也在不断学习国外先进的管理技术，不少先驱者更是将西方管理理念中国化，成功地应用于中国式的企业管理中。
今天的中国“才市”正处在由劳动力的买方市场向卖方市场的过渡中，很多领域人才已经变得越来越稀缺，如：精算师，高科技行业的项目管理人员，房地产行业的成本控制人员，甚至沿海地区制造行业的普通工人，都属于大量稀缺的人员类型。如果将员工的“幸福感”视为企业的投入，员工踏实努力的为企业工作视为产出，那么，这些稀缺资源所在的企业势必要为这些人员投入更多，以确保其能够稳定高效地为企业服务。也就是说，在这些企业中，稀缺的、核心的人员需求能够在一定程度上对企业的“幸福点”施加影响，改变企业惯用的一些做法和投入方式。
“幸福感”差异的日渐趋微，是顺应中国市场经济下企业发展所必须遵循的客观规律。而对于企业来说，则必须意识到这种变化的产生、发展，以及相应的角色转变，这样才能及时应对变化，确保企业在变革的大潮中，稳定、健康地生存下来。
企业管理的新要求
仅仅是意识到员工“幸福感”的变化是远远不够的，企业必须着手寻求有效的解决办法。HR不妨借鉴
同行在处理类似问题时的经验，图2中的数据是HR认为提升员工“幸福感”的有效方法排名。
从马斯洛的需求层次理论看，提升员工的“幸福感”，应当满足员工生存、生活、品质三个层面的需求。不同员工的需求是不同的，处在生存层面的员工，比较关注工作的稳定性；而处在生活层面的员工，关注点主要集中在薪资福利方面；处在品质层面的员工，会注重企业文化、工作环境、团队氛围等。
而从太和顾问的调查结果看，排在第一位的，也就是HR认为提升员工“幸福感”最有效的方法是“建立企业与员工之间的信任”，选择比例为61.5%；排在第二位的是“在职业发展方面提供有效帮助”，选择比例为57.3%；排在第三位的是“公正地评价员工业绩”和“经常与员工分享公司发展的愿景”，选择比例都是46.9%；其他几项HR的选择比例，都没有超过40%。
●建立企业与员工之间的信任
企业与员工之间的不信任会导致目标分离，无论“幸福”与“不幸福”都有可能导致员工离开。一方面，不利于企业目标的实现；另一方面，更不利于团队氛围的营造。建立企业与员工之间的信任，要通过两方面的努力去实现：一是自上而下地传达信任的管理理念；二是每一个级别都需要更多的授权——授权是信任的最直接体现。
●在职业发展方面提供有效帮助
职业发展是现在职场员工最关注的问题之一，企业需要做好三件事：首先，企业要有明确的职业发展通道，而且要看得见摸得着，每一个阶段都有明确的能力素质要求，让员工在企业看得到希望；其次，了解员工的职业发展规划及期望达到的目标，只有了解员工的想法，才能为员工提供有效的帮助；除此之外，就是不断提醒员工，距离既定目标还有多远，并且通过培训或者其他方式帮助员工提升所需要的能力，这样才能保证员工在企业有幸福的发展前景。
●公正地评价员工业绩
考核不公平会造成员工的抱怨，考核无奖罚也会使员工对考核失去信心。公平与否，一看考核的指标是否公平，二看考核的过程是否严谨，三看考核的沟通是否到位。如果做到这三点，员工对业绩的评价将会上一个高度。
●经常与员工分享公司发展的愿景
让员工看到希望，但这些展望应当是能够实现的。当员工因为个人工作的问题陷入僵局时，公司良好的愿景能够让员工觉得自己也是有希望的，其实就是通常意义所说的“画饼”。“饼”不画不行，但切记画得太大或画得太虚，这都会起到反作用，反而让员工产生不信任之感。
此外，信任、认可、个人职业发展，以及公司前景方面，也是提升企业员工“幸福感”较为有效的方法。除此之外，如“让员工感受到企业对他们的关心”、“适时进行员工意见调查，了解员工的想法”和“让员工了解工作的价值及重要性”，这几点也值得HR尝试。
企业层面的关怀，能够让员工感受到企业的温暖，增强归属感。调查员工的想法，会让员工感受到这种关怀，同时也有助于提升员工的主人翁意识，将个人目标与企业目标结合在一起；而不少员工在长时间从事同样工作的情况下容易产生职业倦怠，甚至会忘了自己是为什么工作。管理者有必要经常提醒员工“你的工作是重要的，没你不行”，让员工感受到他们存在的价值。这些内容和HR的工作相关程度较高，并且相对容易落实，对于提升员工“幸福感”来说，可以算是性价比较高的方法了。
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