由美国企业看最新的领导力智能

　　美国企业加速发展战略失败的分析

　　前不久，笔者在芝加哥参加全球领袖高峰会时，有幸听到美国Lominger创始人包博的精彩讲演，使我们很好地了解美国企业在近些年中各种优化或加速发展战略失败的有关情况，并从中学习掌握了领导力智能的最新发展动向。

　　从1990年开始的购并（M&A）风潮中，在1993-1996年间的115件购并案中，有58%是失败的案例，而在42%的成功案例中，只有23%是创造价值的购并，77%是无价值的购并，因此有专家总结购并对经营的影响是伤害大于帮助。同样，最近10年热衷的服务外包（Outsourcing）措施，从结果看也有60%是失败的。而在20世纪90年代大力倡导的全面品质(TQM)提升活动，在统计的500家知名企业中，67%的企业发现，投资大量资源的结果对品质提升是无效益的。对企业再造工程（Re-engineering）的统计结果，也是有50%-70%的经验是失败的。其它如组织重组（Corporate Restructures）、创投等等，也都是以失败告终的为多。那么，究竟是什么原因造成以上购并、重组、外包等重大“变革”的措施有50%-75%是失败的呢？

　　经过各种调查总结发现，上述的转变或转型工程失败的主要原因都是与变革有关，而变革首先是人的参与。变革的历程，最基本的问题在于是否具备“引领组织及员工应对变革与混乱历程的能力”。而上述变革失败的关键原因有两方面：一是70%因为战略上无法联盟；二是360°利益关系人的人际关系管理出了问题。

　　全球经营上的现实挑战和严峻问题

　　这几年外部环境的变化和挑战使许多首席运营官都跌破了眼镜，也有大于50%的经营层都面临“被离职”和转换岗位的压力。这些现实挑战的主要原因有：全球经营；金融危机；瞬间或快速激增的竞争者；新的人口统计数据的变化。

　　同时，这些挑战又带来了一个很严峻的问题，那就是造成了对人才特别是优质人才的需求，远远大于人才供给，因而需要年青一代快速递补人才的短缺。但快速被提升的年轻人，在需要时间与经验培养的“应变能力与人际关系能力”上，与成熟人才相比有大幅的落差。如何去填补这些落差呢？这首先要去了解高效能领导需要做哪些事？然后再看他们需要具备哪些能力？

　　高效能领导者六大成功的智能

　　通过从广泛的高效能领导经验中，可以总结出高效能领导必须要做到六方面事情：（1）发展与演绎愿景、使命、目标、战略与价值观；（2）发展与推动计划；（3）分配资源；（4）组织构架与布局；（5）监

　　管与评价进度与成果；（6）有效管理冲突及寻求替代方案或管理变数。针对上述领导者的任务，那么现在的领导究竟需要发展什么样的能力呢？美国Lominger公司提出了六个领导职能的建议：（1）智商智能 Intelligence Quotient (IQ)：一个人的聪慧与复合程度；（2）技术/功能智能Technical/Functional Quotient (TQ)：能成事的智能；（3）激励智能Motivational Quotient (MQ)：追求成就与成长的驱动力；（4）经验智能Experience Quotient (XQ)：从各种角色中得到的历练；（5）人际智能People Quotient (EQ)：经营自己与联盟他人能力的高低；（6）学习智能Learning Quotient (LQ)：转化运用各种新技能、行为及信念的灵活度。如果我们将这六个智能放在全脑优势图上分布，如图1中我们看见新的领导能力在比重上是偏在右脑象限，也就是右上脑因应变革与右下脑的人际关系与建设团队的协作能力。

　　而Lominger 顾问公司的研究发现，很多领导人失败的最关键原因是“无法领导变革”，由智能的角度来看，也就是缺乏或弱在了人际（PQ）与学习（LQ）两智能。由全球360°领导力评鉴常模中，也发现在67个领导力因素中有以下13个重要因素是最容易被忽视的：（1）发展人才；（2）个人分享；（3）直面部属；（4）个人学习；（5）经营混沌；（6）了解他人；（7）冲突管理；（8）全面工作；（9）激励他人；（10）管理与检核；（11）耐性耐力；（12）指引他人；（13）体系管理。与此同时，也有12个领导力因素应特别受到重视：（1）伦理/价值；（2）智商智能；（3）正直/信任；（4）技术/功能专业；（5）多元管理；（6）关注客户；（7）行动导向；（8）毅力坚持；（9）结果导向；（10）乐于高一层管理；（11）独立自主；（12）经营意识。同样，如果我们将上述不被重视与被重视的能力布局到全脑模型图上，结果如图2，从这两个模型我们不难发现，受关注

　　的能力偏于左脑，而被忽视的领导力则偏在右脑，验证了成功领导者右脑更重要于左脑智能的发展。

　　另外，由Lominger 6Q新领导力的分析则发现：介于30%-50%的新经理或经营层，是失败于第5项人际智能及第6项学习智能；而50%以上的领导者则是不能建立具有共识的团队来达成组织赋予的目标或经营结果。由Finkelstein在2003年负责的对1087个总监的市场调研发现，大多数总监对首席执行官失去信心的原因是：经营变局的失误（占31%）；经营关键客户的失误（占28%）；容忍欠佳的经营绩效（占27%）；否认经营有问题（占23%）。藉由该项调查研究，总结出以下四个关键的经营活动是多数领导失败的“地雷”：创造新的领域或出路或发展；经营创新与变局；管理兼并与购并；及时回应新竞争压力。

　　为此，Lonminger提醒领导者们留意导致聪明领导无法成功的四种非建设性的行为模式：无法开放地学习新的思考方法；自以为知道所有该知道的事情；欠缺优质的沟通体系来尽早掌握潜在危急的信息；领导素质不足，以致无法及时更正他们失败的根本原因。

　　总结上述这么多的失误或失败等因素与原因，如何强化领导力已经成为当务之急。未来领导人的培养，有四种能力需要特别的关注：

　　1.自觉或自省的能力（SA）：是保持自我觉醒，认知外在的变化与自己的能与不能的现实。具体又分为自己的知识与自己的觉察力。此处强调的自觉力包括这几方面：（1）自己的优势；（2）优势过当的使用；（3）仅保持平均水平；（4)自己的弱势；（5）自己的盲点；（6）低估的能力；（7）出轨的做法。

　　2.人际智能（PQ）：建设具共识的协作团队，并以团队力量来胜出。具体能力包括：（1）人际互动及倾听，特别强调了解或同理心式的倾听；（2）冲突管理。

　　3.学习智能 (LQ)：能灵活转化运用各种信息发展新技能、行为与信念。具体能力包括三个部分：（1）学习敏捷力；（2）适应力；（3）弹性。

　　4.应变敏觉力（Change Agility）：能整合各种资源，快速且及时应对外在瞬息间的变化所带来的挑战。这种能力需要整合前面已经提过的领导者六个必须要做到的事情的能力，从而成为变革管理与实践的专家。

　　中国有句名言：“智者，顺势而为；愚者，遂理而动！”意思是我们必须不定时地了解外在的情势变化，用贴近环境需求的能力与方法，协助自己或企业借力使力，少走弯路地成长与精进。如果欠缺对外在环境变化的自觉，或一味地自以为是地采取不适用的行动，最终会为自己的愚钝付出惨痛的代价。