国有企业财务数字化转型探究

来源:现代营销•经营版
关键字:国有企业,财务数字化转型,转型路径
发布时间:2022-09-25 14:50

　　摘要：数字化转型所蕴含的商业价值，对国有企业有着巨大的吸引力。数字化科技创新技术的充分应用，能够有效改变企业传统管理模式，推动企业实现数字化转型，为企业经济效益增长、自主创新提供强有力的支撑。财务数字化转型作为企业数字化转型的切入点与联结点，实质上是以数字基础为支撑，借助数据驱动财务实现价值创造，为企业管理创新赋能。国有企业实现财务数字化转型，是时代发展的必然要求，也是企业维持稳定运营的必然选择。当前，国有企业在推动财务数字化转型进程中，受时间仓促、经验不足等因素影响，推进效果难以满足企业预期要求。鉴于此，本文首先就国有企业推动财务数字化转型的必要性进行明确，探究财务数字化转型的路径，以期为当前国有企业应对财务数字化转型进程中面临的挑战与困境，提供有价值的参考依据，充分发挥国有企业价值，实现长足发展。

　　在国有企业运行进程中，需借助数字化转型，实现自身管理能力及决策水平的全面提升。财务部门作为国有企业的核心部门之一，也面临着严峻的变革挑战。在实现转型升级过程中，借助数字技术实现业务流程再造，提升工作效率，依托于云计算、人工智能等数字技术，打造全新数字经济基础构建及配套工作，是现阶段国有企业重点工作内容。

　　一、国有企业财务数字化转型的必要性

　　国有企业推进财务数字化转型的必要性，主要表现在以下几方面。

　　一是国有企业责任使然。基于当前市场经济形势，企业推进数字化转型的价值与意义毋庸置疑，然而在此进程中所面临的挑战与困境也不容小觑。通过相关报告表示，当前仅有20% 左右企业在实现数字化转型进程中取得了相对较为成功的结果，由此可见数字化转型道路并非一帆风顺。鉴于此，国有企业需做出表率，充分承担责任，为我国企业实现数字化转型进行实践探索，为其他企业提供有价值的参考意见。

　　二是企业自身需求强化。经过分析可以明确，数字化转型工作的开展需各方实现协同合作，资源共享。企业发展规模越大，需协同的问题就越多，能够共享的资源也越多，因此数字化转型为企业带来的收益也就越大。国有企业发展规模相对较大，数字化转型为企业创造的价值也就越大。

　　国有企业对数字化变革的需求更为强烈，尤其自身在经营管理进程中对数据依赖愈发强烈的行业，例如贸易类、能源类大型国有企业。在当前国际形势复杂多变的状况下，企业需全面提升自身风险防控以及国际市场掌控能力，因此需尽快实现转型。

　　三是国有企业信息化建设基础相对坚实。近年来，国有企业积极推动新一代信息与通信技术的创新与应用，推动生产经营数字化的充分落实，在培育数字新模式新业态上力度较大，为数字化转型工作的开展奠定了坚实的基础。例如在数字基建方面，通过调查可知当前已有80 多家中央企业，实现集团级数据中心建成，搭建以“航天云网”等为代表的60 多个工业互联网平台。在产业数字化推进方面，中央企业2/3 的研发单位，已实现三维数字化建模和仿真，1/2 以上建成了产业链数字化生态协同平台。

　　四是国有企业优势较为明显。数字化转型目标的实现并非一蹴而就，需耗费大量的成本以及时间，同时需要持续性的资源投入。国有企业相较于其他类型企业，有着相对丰富的内部资源，例如资金投资、设备投入等。此外，国有企业相较于其他类型企业，具有长期稳定可持续的经营能力，能够从长远角度开展数字化转型的顶层设计以及战略规划，更能够适应数字化转型所具备的长期性及艰巨性特点。

　　二、国有企业财务数字化转型面临的困境

　　（一）财务系统功能不能满足需求

　　当前，多数国有企业在信息化建设中，缺乏顶层设计及长期、整体的规划，在实际的工作开展进程中临时搭建信息化系统，以应对某一项工作需求的状况。系统软件往往来自不同厂商，建设缺乏系统性，在后续建设中容易存在重复建设的问题，信息系统的升级需持续进行，传统信息系统却无法满足工作落实要求。部分信息系统在上线前，因为需求分析工作落实不到位，难以满足企业中长期功能拓展及模块升级需求，所以产生系统堆叠现象，资源浪费严重。与此同时，随着信息科学技术的不断发展，企业传统的软硬件设施逐渐无法满足新技术搭建需求，导致财务信息化向财务数字化方向延伸受到限制，成为现阶段国有企业实现数字化转型的重要阻碍。

　　（二）财务系统与其他业务系统之间存在整合矛盾

　　在国有企业的运营管理进程中，各职能部门基于自身业务需要，从各自视角出发，独立主导，分别建设多个信息系统。原本可规划共用的系统被重复建设，导致企业内部各职能部门系统林立，多套系统共存，对数字化转型整体布局产生较大的影响。与此同时，财务部门与业务部门受各自经营目标及工作内容的影响，缺乏良好的沟通协调，导致跨部门的组织、分工、协调面临较为严重的阻碍。各职能部门间系统数据传输口径不一致，难以有效联动，存在较为严重的信息孤岛现象。各个系统各自为政，阻碍了整体系统功能的发挥，影响国有企业数字化转型工作的有效推进。

　　（三）战略规划与转型期望匹配程度不足

　　国有企业实现数字化转型是一项长期且系统性的工作。现阶段业财务数字化转型虽然意愿强烈，但存在企业转型目标不明确、实际规划和期望不匹配的问题。对于企业未来数字化转型方向把握不够准确，对于现阶段企业数字化建设进程分析不到位，并未全面梳理自身管理流程，明确其中薄弱环节。

　　与此同时，部分国有企业内部并未树立正确的数字化转型意识，管理层在工作推进过程中，对于数字化转型认知不足，并未充分引导员工树立正确认知。员工在实际的工作开展进程中，并不具备相应的数字化应用能力。企业业财融合模式落实不足，财务人员与业务人员沟通协调不畅，员工不具备良好的数据分析能力，在实际的工作开展进程中，对于数字化技术如何与具体业务应用场景的结合，缺乏明确的指导。

　　（四）数据治理与数据可用性之间存在较大矛盾

　　国有企业传统信息化管理模式下，各职能部门受自身经营目标及工作性质不一致的影响，各信息系统相互独立，甚至存在重复建设问题，大量数据分散在各系统中。长期以来，企业缺乏统一数据管理标准，各职能部门原始数据标准不一致，碎片化、分散化情况较为严重。部分职能部门在自身业务领域，依旧沿用传统纸质、手工维护数据的模式，在一定程度上增大了企业数据集中治理难度。另外，各职能部门系统数据传输接口不一致，存在较为严重的信息孤岛现象，并未形成有效的数据交流与共享模式。数据利用效率不高，难以对企业决策、管理等提供有效的支撑。部分国有企业对自身经营现状进行分析，有着强烈的数据治理意愿，但受能力、经验不足等因素影响，数据利用效果也无法达到预期。

　　三、国有企业财务数字化转型的路径

　　（一）夯实财务数字化转型的基础

　　1. 构建基础数字技术平台

　　充分应用云计算、区块链、人工智能等现代化信息技术，基于企业业务特点及发展需求，构建新型IT 架构模式，建设具备敏捷性、高效性、可重复利用的新型数字技术基础设施，推动数字技术赋能平台的形成，切实提升国有企业核心架构自主研发水平，为业务数字化创新提供良好支撑。进一步提升企业内网建设水平，稳妥推动企业内网与互联网实现互联互通。实现数据中心布局的全面优化，切实提升服务能力，更好地满足国有企业财务数字化转型需求。

　　2. 建立系统化管理体系

　　基于两化融合管理体系标准指引，推动数字化转型闭环机制的有效建立，以两化融合管理体系促进企业数字化战略架构的形成与完善。推动国有企业数字化转型管理与质量管理、信息安全防护等体系的有机融合。构建科学的数字化转型诊断对标工作机制，定期开展诊断对标工作，切实提升企业业务活动与信息技术融合发展水平。

　　3. 构建科学的数据治理体系

　　推进企业数据治理体系的建设，明确各项信息数据治理的归口管理部门，切实提升数据标准化、元数据、主数据管理工作制定，定期开展评估工作，明确企业数据治理能力成熟度。借助信息化手段实现生产现场、服务过程等数据的动态化采集，实现全面覆盖业务链条的数据采集、传输、汇总体系的构建。提升大数据平台建设水平，创新数据分析与共享机制，进一步强化企业业务场景数据建模工作的充分落实，深入发掘数据背后蕴含的价值，切实提升数据敏感度。

　　4. 强化安全防护力度

　　推进态势感知平台的建设，有效强化平台、系统及数据的安全管理水平。应用安全可靠的基础设备、工具软件及信息化系统，从本质上提升安全性。建设包含漏洞库、病毒库的网络安全基础资源信息库，提升安全资源储备水平。搭建科学的测试验证环境，推进安全检测评估工作的全面落实，定期开展攻防演练活动，加强企业复合型人才储备。

　　（二）把握数字化转型的方向 v1. 推进产品创新数字化

　　对国有企业现有产品及服务实现数字化改造，促进产品及服务策划、落实及改进过程中的数字化水平提升，在企业内部打造场景化、智能化数字产品及服务。基于国有企业发展需求开发具备感知、交互、辅助决策等功能的智能化产品以及服务，更好地满足现阶段客户需求。

　　2. 实现生产运营智能化

　　在企业内部推动智慧办公、智慧园区建设工作的全面落实，加快共享服务平台的建设，实现集成互联与智能运营。遵循场景驱动、快速示范原则，强化智能现场建设，推进物联网、大数据等技术规模化集成应用，实现各项业务活动的全方位监督管控，切实提升生产质量、效率以及企业资产运营水平，为企业提质增效赋能。

　　3. 强化用户服务敏捷化

　　推动数字营销网络建设进程加快，以便实时感知、分析与预测客户需求。有效整合服务渠道，提升用户服务体系的敏捷响应度，实现按需服务，强化用户全生命周期响应能力。对产品使用及服务过程中的信息数据实现动态化采集，提供远程指导、预测性维护等延伸服务，进一步丰富完善服务产品以及业务模式，不断探索集成化、场景化的增值服务。

　　4. 实现产业体系生态化

　　依托国有企业产业优势，加快产业链数字化生态协同平台的建设，实现供应链、产业链上下游企业之间的数据资源共享与业务协同，切实提升产业链资源优化配置以及动态协调水平。强化跨界合作创新举措，探索全新合作模式及商业模式，打造互惠互利的价值网络，推动跨界融合数字化产业生态的有效构建。

　　（三）完善财务数字化转型的框架体系

　　1. 技术基础

　　实现大数据、物联网、人工智能等信息技术的合理利用，实现各项新兴技术与国有企业财务管理的深度融合，加快对新信息技术的应用，从而更好地支撑国有企业财务数字化转型，促进财务智能化。

　　2. 平台建设

　　基于国有企业发展现状，以财务系统为核心，实现业务系统的有效融合。在国有企业实现数字化转型进程中，应以财务作为切入点与联结点，实现运营系统、风险防控系统、人力资源系统等业务系统的有效统一，构建一体化信息管理平台，有效打破传统模式下的系统壁垒，加强各部门的相互配合，以财务数字化转型来加快企业数字化管理体系的建设。

　　3. 数据管理

　　互联网时代，国有企业经营活动中产生的相关信息，都可被收集转化为数据。财务作为数据汇总、管理、分析的关键阶段，是重要的数据加工方。在实际的运营发展进程中，国有企业应当以财务系统为中心，有效整合其他业务系统资源，归集内部数据与外部数据，科学制定数据管理标准，规范信息数据的处理，有效协同数据服务、资源共享、数据管理，支撑管理层决策，实现企业各项经营管理活动的实时监督管控、经营预测、风险预警等功能，促进国有企业价值创造目标的实现。

　　4. 业财融合

　　信息化时代背景之下，企业实现数字化转型，能够推动传统事后核算逐渐向智能识别、自动记录以及智能稽核转变。在管理会计领域，财务在实际的工作开展进程中应当主动赋能业务，实现智能分析、风险预警、实施决策等。

　　5. 流程再造

　　数字技术与财务管理的融合，给国有企业传统财务管理模式带来较大冲击。数字技术的全面应用，在业务流程上实现流程驱动转变为数据驱动，组织架构上也由传统层级管理转变为扁平化管理，运营模式上以财务场景智能化有效支撑决策，管理模式上也借助数字赋能，推动财务管理人员从传统的价值记录者逐渐转变为价值创造者。

　　6. 全面规划

　　作为国有企业数字化转型战略的重要组成部分之一，财务数字化转型对企业而言意义重大，在实际的操作过程中首先应当充分落实统筹规划，制定科学的转型目标以及路径。基于企业价值本质，推动乃至引领国有企业实现价值创造是财务管理工作开展的最终目的。鉴于此，财务应当基于先进的数字技术支撑，为业务赋能，识别各项数据背后蕴含的价值。进一步强化配套保障机制的建设水平，以数字化转型战略指导企业数字化运营管理，实现国有企业提质增效。

　　（四）为财务数字化转型提供保障机制

　　1. 组织保障

　　基于顶层设计方案构建符合国有企业发展需求，支撑数字化转型的新型组织架构。成立专项工作组，有效打破传统模式下各职能部门各自为政的现象，为数字化转型保驾护航，建立完善的管理制度，避免人为干扰。

　　2. 人员保障

　　国有企业应当从上至下树立正确的数字化思维，管理层发挥自身引导职能，提升员工重视程度。定期开展教育培训活动，切实提升财务人员数字化能力，基于战略发展高度，同其他职能部门员工协同合作，推动财务数字化转型。

　　3. 安全保障

　　作为数字化转型的重要前提与基础，国有企业应当保障数据与网络安全，统筹兼顾技术更新与风险防控、数据共享的关系，基于自身经营特点引进现代化信息技术，支持5G 网络、操作系统等数字基础设施的国产化应用及创新。

　　四、结语

　　财务数字化转型，对于国有企业长远发展而言至关重要，国有企业在自身发展进程中，应当树立正确认知，完善内部组织架构，优化信息建设基础，为财务数字化转型奠定坚实的基础，促进其价值的充分发挥。

　　参考文献：

　　[1]徐玉德,董木欣. 国有企业财务数字化转型的逻辑、框架与路径[J]. 财务与会计,2021,(17):4-7+21.

　　[2]廖杏. 浅谈国有企业财务数字化转型中的问题及完善方法[J]. 商讯,2020,(27):61-62.