有啊饮恨：百度踏错电商节奏
- 来源:经理人
- 关键字:有啊,关闭,百度,电商
- 发布时间:2011-06-01 13:37
自2008年诞生，百度电子商务平台“有啊”就不被看好。经历了3年多磕磕绊绊的运营，日前百度公告称，“将开始对百度有啊业务进行调整”，有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将予以关闭；有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
“有啊”生不逢时
有啊正式上线是在2008年。从2008年到现在的3年，正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。
这个决策当时是如何产生的？有两个依据：
第一，表面上看，当时市面上的C2C交易平台有40%的流量从百度获得；淘宝从百度获得的流量亦占其外部流量的30%，似乎百度大权在握。
实际上，2007年前后，百度在自己的海量数据中发现了一个新的趋势，与商品、商业相关的搜索关键词在百度上出现得越来越少，为什么？淘宝和阿里巴巴的崛起，导致用户直接到这两个网站上站内搜索，不再通过百度。如果百度不做电子商务，大量的商务关键词跑到淘宝和阿里巴巴，肯定会对百度未来的商业收益产生破坏性影响。
第二，消费者基于购物相关的搜索需求越来越大，呈几何级倍速的增长。百度必须尽快在电子商务领域有所作为，才能截获新的利润增长点。
基于上述两个判断，管理层决定：必须做。但淘宝在C2C领域的市场份额已经超过70%， 有人私下质疑，这个决策是否做得有些晚？
在百度工作过的人都知道一个故事，2003年，有个优秀的工程师建议百度立即开始涉足电子商务。这个提法最后被毙了，管理层觉得当时还不是发展电子商务的最佳时机，后来，这名工程师抱憾离开百度，加入了一个电子商务公司。
在我看来，百度依据趋势拐点做决策本身没有错，但过于稳健，缺乏创业型公司在市场上敢于冒险和搏一搏的心态。这让百度与发展电子商务的良机擦身而过。
有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。首先，为吸引淘宝卖家转移阵地，推出了低价策略；其次，针对淘宝当时较为单一的评价体系，推出了卖家认证资质、历史交易、满意度等综合评价体系。
这两个战术能否对淘宝形成致命一击？淘宝虽然在与eBay的竞争中，采用了低价手段；但在有啊奋起直追时，淘宝已经开始大力吸引品牌商进入，价格竞争手段已然过时。而百度小打小闹的局部创新，亦不符合电子商务领域的发展逻辑。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
流量优势不再
电子商务有一个区别于以往传统模式的特点，叫做双边经济。也就是说，在C2C的这个平台上，买家数量决定卖家数量，卖家数量也影响买家，双方互为依存，和国美、苏宁等传统平台不同。
作为搜索领域的强势企业，百度的资源就是搜索带来的流量。百度当初涉足电子商务的一个初衷是希望将流量变现，转化为电子商务的用户量。这在互联网传播的商业模式下非常有效。例如，百度的搜索指引到新浪，给新浪带来的强大流量，新浪可吸引到广告投放，百度也可获得分成。
电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
据易观国际对百度有啊的统计，百度有啊2010年第四季度注册账户数为74.5万，增长率1%；活跃用户数为9万。这组数据远远低于淘宝今年1月对外宣布的数据-注册用户达3.7亿。
缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于“框计算”的商品搜索。
多元化资源布局失调
我看到网络上的文章，普遍把有啊的失败归咎于百度多元化，其实这种看法有失偏颇。没有多元化，怎能有新的利润增长点？多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力；资源配置是否合理。
百度在搜索领域有绝对优势，在这个领域know-how（懂得如何去做，专业等）是最厉害的。如果是围绕搜索的多元化，基本上没有败笔。如贴吧、文库等业务，一旦开始，就能迅速上位。同样，电子商务也有自己的know-how，百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的know-how的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏；但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和 市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。此外，网上的一些论坛里，一部分有啊的离职员工感叹百度对有啊的资金支持有限，我认为这是一个误区。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
*作者系原百度管理人员，应要求采用化名
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“有啊”生不逢时
有啊正式上线是在2008年。从2008年到现在的3年，正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。
这个决策当时是如何产生的？有两个依据：
第一，表面上看，当时市面上的C2C交易平台有40%的流量从百度获得；淘宝从百度获得的流量亦占其外部流量的30%，似乎百度大权在握。
实际上，2007年前后，百度在自己的海量数据中发现了一个新的趋势，与商品、商业相关的搜索关键词在百度上出现得越来越少，为什么？淘宝和阿里巴巴的崛起，导致用户直接到这两个网站上站内搜索，不再通过百度。如果百度不做电子商务，大量的商务关键词跑到淘宝和阿里巴巴，肯定会对百度未来的商业收益产生破坏性影响。
第二，消费者基于购物相关的搜索需求越来越大，呈几何级倍速的增长。百度必须尽快在电子商务领域有所作为，才能截获新的利润增长点。
基于上述两个判断，管理层决定：必须做。但淘宝在C2C领域的市场份额已经超过70%， 有人私下质疑，这个决策是否做得有些晚？
在百度工作过的人都知道一个故事，2003年，有个优秀的工程师建议百度立即开始涉足电子商务。这个提法最后被毙了，管理层觉得当时还不是发展电子商务的最佳时机，后来，这名工程师抱憾离开百度，加入了一个电子商务公司。
在我看来，百度依据趋势拐点做决策本身没有错，但过于稳健，缺乏创业型公司在市场上敢于冒险和搏一搏的心态。这让百度与发展电子商务的良机擦身而过。
有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。首先，为吸引淘宝卖家转移阵地，推出了低价策略；其次，针对淘宝当时较为单一的评价体系，推出了卖家认证资质、历史交易、满意度等综合评价体系。
这两个战术能否对淘宝形成致命一击？淘宝虽然在与eBay的竞争中，采用了低价手段；但在有啊奋起直追时，淘宝已经开始大力吸引品牌商进入，价格竞争手段已然过时。而百度小打小闹的局部创新，亦不符合电子商务领域的发展逻辑。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
流量优势不再
电子商务有一个区别于以往传统模式的特点，叫做双边经济。也就是说，在C2C的这个平台上，买家数量决定卖家数量，卖家数量也影响买家，双方互为依存，和国美、苏宁等传统平台不同。
作为搜索领域的强势企业，百度的资源就是搜索带来的流量。百度当初涉足电子商务的一个初衷是希望将流量变现，转化为电子商务的用户量。这在互联网传播的商业模式下非常有效。例如，百度的搜索指引到新浪，给新浪带来的强大流量，新浪可吸引到广告投放，百度也可获得分成。
电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
据易观国际对百度有啊的统计，百度有啊2010年第四季度注册账户数为74.5万，增长率1%；活跃用户数为9万。这组数据远远低于淘宝今年1月对外宣布的数据-注册用户达3.7亿。
缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于“框计算”的商品搜索。
多元化资源布局失调
我看到网络上的文章，普遍把有啊的失败归咎于百度多元化，其实这种看法有失偏颇。没有多元化，怎能有新的利润增长点？多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力；资源配置是否合理。
百度在搜索领域有绝对优势，在这个领域know-how（懂得如何去做，专业等）是最厉害的。如果是围绕搜索的多元化，基本上没有败笔。如贴吧、文库等业务，一旦开始，就能迅速上位。同样，电子商务也有自己的know-how，百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的know-how的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏；但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和 市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。此外，网上的一些论坛里，一部分有啊的离职员工感叹百度对有啊的资金支持有限，我认为这是一个误区。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
*作者系原百度管理人员，应要求采用化名
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