周海江：破“刘易斯拐点”
- 来源:经理人
- 关键字:周海江,刘易斯拐点,红豆集团,通胀
- 发布时间:2011-06-01 13:43
从金融危机脱逃出来的服装企业，未必能躲过这轮通货膨胀。红豆集团总裁周海江看到了严峻的形势。
国家统计局去年服装行业的统计数据表明：企业主营业务成本上升25.21%，企业平均主营业务成本上涨17.2%，人均成本费用提高19.42%。当前服装企业的难题，已经由过去的出口难题，转变为抗通胀。
在通胀巨压下，包括服装类企业在内的中国制造业的转型升级、创新市场之路，变得异常崎岖。坚信“刘易斯拐点”已经到来的周海江认为，在这轮风暴中倒下的企业，通胀只是诱因，真正的根源是企业家的变革思维不足、变革方法落后。
作为苏南地区的巨无霸企业，红豆集团在总裁周海江的领导下，去年营业收入以26%的增长率，达到了282亿元，今年更是要为“千亿红豆”的目标努力。这家以服装起家的企业，如今正在叩开“相对多元化”产业模式之门，打通自己的成长之路。
通胀不是理由！
《经理人》：目前在通胀影响下，企业最纠结的就是原材料价格上升。你认为中国企业应该如何谨慎解决这一问题？红豆有哪些思路？
周海江：现在这个阶段，企业如果不注重、不研究原材料波动规律，恐怕后期有再好的管理、再好的产品，也很难做到持续经营。
比如我们旗下的轮胎公司，原材料最大的部分是橡胶。橡胶价格今年的波动非常大，最低是2万/吨，最高是4万/吨，如果公司吃下4万/吨的橡胶，企业竞争力何在？所以，我们年初就研究了橡胶的价格波动规律，抓住春节前的价格低谷期进行采购，之后橡胶市场价格涨了1.1万/吨，我们因此节约了1.54亿。
1.54亿代表什么？一是拥有成本上的竞争力；二是从管理的角度来看，达到了事半功倍，因为要从管理上挖掘这么大的潜力是很困难的。
后来，我们把这种经验在集团内部10家子公司里进行了推广，要求子公司一把手腾出精力来，研究和部署原材料采购战略。
我们也注意到有些企业通过期货方式，锁定大宗商品的价格。我们虽然也有涉及，但有严格的控制。因为企业界有误入歧途的惨剧。为了期货，有些企业转变了性质，逐渐脱离了主业，将企业变成了期货炒家。
《经理人》：伴随通胀的还有用工荒、工资普涨，扩张中的红豆如何解决这两大问题？
周海江：我认为中国的“刘易斯拐点”已经到来，企业对此感受最深。
我认为，我国的企业一直从事低端制造加工的生产，无法实现产业的升级，就是与低工资相关。如果没有一个稳定的产业工人群体，企业生产就会受到影响。因为花费大量的时间在招聘和培训员工方面，企业的生产效率无法提高，转型升级就更无从谈起。现在沿海地区的民工荒、工作效率波动、人员大面积流失等问题，都是低工资背后的弊端和危害，最直接的后果就是企业的稳定性差。
我建议企业应该顺应时势。去年，红豆工资的增幅达到了49.6%，收入水平在整个行业中居于前茅。
我们应该把工资视为一种投资，而不是成本。这种投资将导致工人忠诚度增加，效率提高。这就是我在集团内部极力推动的“效率工资理论”。在效率工资下，集团提高了劳动力队伍的质量、推动了劳动力努力程度、降低了辞职率。
《经理人》：现在我们提出“向管理要效率”、“靠创新要市场”，但对多数基础薄弱的企业来说，如何才能找到合适的途径？
周海江：在这两个方向上，反映了很多企业领导人的个性，有些偏重管理，有些偏重创新。
我们集团下辖两家摩托车企业，一家摩托车公司的领导人偏重管理，产品上鲜有创新，另一家公司则每个月都有新产品问世，但领导人不注重管理。结果是，前一家公司比后一家效益出色。经过研究发现，创新企业虽能通过扩大产品来发展新客户，但是很多客户1、2年后就走了，而那家没有创新的公司，新客户不多，但做一个就抓住一个。问题在哪里？我认为，只有在管理基本功练好后，才有资格去搞创新。
“向管理要效率”的本质是挖掘成本优势，忽视这个要素，即使再伟大的创新也很难成功。
我们的企业不妨问一下自己，有没有在“人、机、料、法、环、测”六字要素上狠抓基本功。如果你不懂，不要说ISO管理体系，管理都是假的。所谓人，就是对员工进行培训，提高劳动技能；所谓机，就是合理利用、维护生产设施、装备；所谓料，就是掌握原材料价格波动规律，逢低采购，严格验收；所谓法，就是在生产中，有没有工艺标准；所谓环，就是对生产环境、秩序进行严格规定；所谓测，就是对生产结果，有没有进行严格检验。
接下来再谈成本控制。成本控制上，也有六大要素。分别为投资成本、供应成本、生产成本、质量成本、管理成本和流转成本。我想强调其中的质量成本。
关于质量成本控制，中国大部分企业存在一个很大的管理黑洞。1997年，我在美国学习，从美国企业身上学到了对质量成本的理解，就是质量成本=预防成本+检验成本+损失成本。怎么解释？
预防成本是指对员工的前期培训，我们的企业一有商业机会，不顾员工的技能如何，就直接上马；检验成本是指对最终产品的检查，我们的企业一旦出产品后，就越过检验工序，急于将产品推向市场。正是对预防成本、检验成本的失控，最后导致损失成本，甚至因产品质量问题引发社会道德危机。
产业相对多元论
《经理人》：目前多家服装企业远离主业，比如杉杉介入锂电池产业、雅戈尔介入金融与房地产，而红豆涉足地产、轮胎、制药等领域，之所以出现这样集体现象，是否说明服装业已经沦为夕阳产业？
周海江：如果把服装业归类为时尚产业的话，它就永远是朝阳产业。到底什么原因让中国服装企业缺乏动力？除了企业的品牌与文化外，原因在于我们对服装产业的划分，仍然延续上世纪50年代以来的传统。
按照中国传统产业归类，服装归为棉纺织类。但形势已经变了，中国人对服装的消费早就从生活必需品，转变到了时尚需求。因此，我们现在迫切希望服装产业从传统行业分类中独立出来，成为时尚产业。
另外，中国的服装产业位于全球产业链底部，没有演变为附加值的两端。中国服装协会对纺织服装业做过统计，超过2/3的企业平均利润率为零，1/3的企业为10%。平均利润率为零的是没有品牌、设计，只是生产加工的企业。很明显，你不走两端，你的日子当然很难过。
红豆现在的发展思路是，前端抓研发和设计，后端抓品牌连锁专卖，从生产制造型变革为创造运营型企业。现在我们只保留20%的生产，而把80%的生产外包到500多家协作企业。
向两端突破上，红豆主要抓三大要素：人才、平台、投入。人才上，我们一方面高薪聘请国外设计人才，另一方面通过设立职业学校培养企业储备人才；在平台上，我们搞博士后科研工作站和院士科研工作站，设立技术中心、工程技术中心，以及和大学产学研合作，把科研成果转化出来；在投入上，对顶级人才，我们送住房、给高薪酬，以及包括生活环境、工作环境、制度环境的投入。
《经理人》：红豆集团在形成跨行业的多元化经营中，各产业之间有没有必然的关系？如何在各产业的战略思路和执行上做到统一？
周海江：走多元化之路，不是因为我们服装主业出现任何问题，而是在服装产业成熟后，我们找到的一系列的新增长点。
我们第一项多元业务是摩托车。1995年，集团销售收入达到10亿，成为行业领头羊后，我们开始寻找新的产业投资机会。由于无锡地区的摩托车产业具有较强的配套能力，于是我们通过收购上海申达摩托车厂，介入摩托车领域。后来，为了配套整车业务，我们投资了轮胎公司。
在集团所有关联企业之间的往来上，我们内部有一个公开、透明的市场化运作机制，就是所有企业虽然可以优先向兄弟企业采购，但如果对方企业的产品质量有问题，可以拒绝采购。当时轮胎公司的产品，就因质量问题，在3年内没有被申达摩托车厂纳入采购范围。轮胎公司怎么办？就只能卖到市场，接受更严厉的考验。轮胎公司拼命降成本、提高产品质量，后来居然发展起来，产品从小胎、大胎，延伸到子午线轮胎，慢慢形成了完整的产业链。
之后，我们开始相继拓展到房地产和生物制药领域。在产业扩张之路上，我们的步伐一度很快，但这也对企业资源的合理分配提出了挑战。回过头来看，我们需要重新调整战略。
摩根士丹利研究了全球企业的发展模式，总结出三类企业，一类是绝对多元化的企业，一类是专业化的企业，一类是相对多元化的企业。从利润平均增长率角度，勾画出三条曲线，结果处于最低的是绝对多元化的企业，中间是专业化的企业，最上方是相对多元化的企业。
红豆就是走相对多元化道路。怎么走？
走有所约束的多元化之路。把要素集中在有发展前景的产业中，如服装、地产、生物医药、轮胎等四大项，其他工厂能关则关，能并则并。要素集中后，我们给四大项做了统一的战略定位，就是每个产业，不求面上的发展，而是寻找点上突破。面上，我超不过对手，但是点上，我一定要超过。
比如轮胎，我们在面上超不过米其林、普利司通，但我们专做长途、载重的矿山用子午线轮胎。我们推出的赤兔马、千里马轮胎目前是在用业绩说话。很多合作伙伴建议我们上半钢的轿车轮胎，但我们的目标就是在细分市场做到全国第一，甚至全球第一。
在生物医药上也执行这样的战略，我们不是什么医药都去投、都去做。市场上的医药产品种类繁多，听听很多都在赚钱，但是我们只攻肿瘤药。肿瘤药物本身就在市场上占据很大的份额，而在肿瘤药物中占据市场60%的6种药，都是从红豆杉中提取，或者再延伸加工。我们优势是，拥有全球最大的红豆杉种植基地。
对于房地产，不求进入的城市多，只求在进入的城市中做到前三名，甚至第一。
回到服装主业，要求旗下的红豆股份集中品牌，缩编相思鸟、相思豆等10多个副牌，突出红豆男装。
我们坚信，战略成效会越来越显著，“千亿红豆”的目标能在很短的时间内实现。
附文：
周海江：以竞聘制衡家族权力
最近发生在一些民营企业的家族内斗，主要原因还是企业缺乏现代管理制度所致。
即使是家族领导的企业，也可以实现现代化企业制度。就管理结构角度，我认为衡量一家企业是否具备现代企业制度，主要看权力如何取得？依靠血缘、亲属、裙带关系取得权力，就是传统企业制度，依靠公平、透明的制度取得权力，就是现代企业管理。
在红豆，无论你是谁，要在集团或下属100多家子公司当一把手，必须经过公开竞聘。考核标准只看业绩和经历。竞聘时，谁获得最高票，就当场任命他担任总经理或厂长。
任命以后，以一年为期，考核经营业绩。对不良经营结果，进行问责和罚款。只要是业绩亏损或大幅下滑，不给领导人诉说理由的机会，直接下台或降级，并对亏损部分承担8%的罚款。这样一来，推动各层级的领导人去主动想经营办法和出路。
因亏损下台的领导人中，不乏有家族中的亲属、元老系。有些领导人，担心自己的能力不够，会主动申请下岗，甘愿做副手。
公开竞聘制度的结果是不公平的，但过程、机会是公平的。中国企业的制度有很多是从西方引进的，其中尤其是董事会、监事会、经理层的三权制衡，成为了现代管理制度的核心。但是大部分公司的问题在于，这种三权设定只是形式，因为家族和创业元老的关系，很多高级职位并非有能力者居之。在这种名存实亡的三权制衡下，企业管理将以“关系导向”为载体，未来的不确定因素也将增大。
……
国家统计局去年服装行业的统计数据表明：企业主营业务成本上升25.21%，企业平均主营业务成本上涨17.2%，人均成本费用提高19.42%。当前服装企业的难题，已经由过去的出口难题，转变为抗通胀。
在通胀巨压下，包括服装类企业在内的中国制造业的转型升级、创新市场之路，变得异常崎岖。坚信“刘易斯拐点”已经到来的周海江认为，在这轮风暴中倒下的企业，通胀只是诱因，真正的根源是企业家的变革思维不足、变革方法落后。
作为苏南地区的巨无霸企业，红豆集团在总裁周海江的领导下，去年营业收入以26%的增长率，达到了282亿元，今年更是要为“千亿红豆”的目标努力。这家以服装起家的企业，如今正在叩开“相对多元化”产业模式之门，打通自己的成长之路。
通胀不是理由！
《经理人》：目前在通胀影响下，企业最纠结的就是原材料价格上升。你认为中国企业应该如何谨慎解决这一问题？红豆有哪些思路？
周海江：现在这个阶段，企业如果不注重、不研究原材料波动规律，恐怕后期有再好的管理、再好的产品，也很难做到持续经营。
比如我们旗下的轮胎公司，原材料最大的部分是橡胶。橡胶价格今年的波动非常大，最低是2万/吨，最高是4万/吨，如果公司吃下4万/吨的橡胶，企业竞争力何在？所以，我们年初就研究了橡胶的价格波动规律，抓住春节前的价格低谷期进行采购，之后橡胶市场价格涨了1.1万/吨，我们因此节约了1.54亿。
1.54亿代表什么？一是拥有成本上的竞争力；二是从管理的角度来看，达到了事半功倍，因为要从管理上挖掘这么大的潜力是很困难的。
后来，我们把这种经验在集团内部10家子公司里进行了推广，要求子公司一把手腾出精力来，研究和部署原材料采购战略。
我们也注意到有些企业通过期货方式，锁定大宗商品的价格。我们虽然也有涉及，但有严格的控制。因为企业界有误入歧途的惨剧。为了期货，有些企业转变了性质，逐渐脱离了主业，将企业变成了期货炒家。
《经理人》：伴随通胀的还有用工荒、工资普涨，扩张中的红豆如何解决这两大问题？
周海江：我认为中国的“刘易斯拐点”已经到来，企业对此感受最深。
我认为，我国的企业一直从事低端制造加工的生产，无法实现产业的升级，就是与低工资相关。如果没有一个稳定的产业工人群体，企业生产就会受到影响。因为花费大量的时间在招聘和培训员工方面，企业的生产效率无法提高，转型升级就更无从谈起。现在沿海地区的民工荒、工作效率波动、人员大面积流失等问题，都是低工资背后的弊端和危害，最直接的后果就是企业的稳定性差。
我建议企业应该顺应时势。去年，红豆工资的增幅达到了49.6%，收入水平在整个行业中居于前茅。
我们应该把工资视为一种投资，而不是成本。这种投资将导致工人忠诚度增加，效率提高。这就是我在集团内部极力推动的“效率工资理论”。在效率工资下，集团提高了劳动力队伍的质量、推动了劳动力努力程度、降低了辞职率。
《经理人》：现在我们提出“向管理要效率”、“靠创新要市场”，但对多数基础薄弱的企业来说，如何才能找到合适的途径？
周海江：在这两个方向上，反映了很多企业领导人的个性，有些偏重管理，有些偏重创新。
我们集团下辖两家摩托车企业，一家摩托车公司的领导人偏重管理，产品上鲜有创新，另一家公司则每个月都有新产品问世，但领导人不注重管理。结果是，前一家公司比后一家效益出色。经过研究发现，创新企业虽能通过扩大产品来发展新客户，但是很多客户1、2年后就走了，而那家没有创新的公司，新客户不多，但做一个就抓住一个。问题在哪里？我认为，只有在管理基本功练好后，才有资格去搞创新。
“向管理要效率”的本质是挖掘成本优势，忽视这个要素，即使再伟大的创新也很难成功。
我们的企业不妨问一下自己，有没有在“人、机、料、法、环、测”六字要素上狠抓基本功。如果你不懂，不要说ISO管理体系，管理都是假的。所谓人，就是对员工进行培训，提高劳动技能；所谓机，就是合理利用、维护生产设施、装备；所谓料，就是掌握原材料价格波动规律，逢低采购，严格验收；所谓法，就是在生产中，有没有工艺标准；所谓环，就是对生产环境、秩序进行严格规定；所谓测，就是对生产结果，有没有进行严格检验。
接下来再谈成本控制。成本控制上，也有六大要素。分别为投资成本、供应成本、生产成本、质量成本、管理成本和流转成本。我想强调其中的质量成本。
关于质量成本控制，中国大部分企业存在一个很大的管理黑洞。1997年，我在美国学习，从美国企业身上学到了对质量成本的理解，就是质量成本=预防成本+检验成本+损失成本。怎么解释？
预防成本是指对员工的前期培训，我们的企业一有商业机会，不顾员工的技能如何，就直接上马；检验成本是指对最终产品的检查，我们的企业一旦出产品后，就越过检验工序，急于将产品推向市场。正是对预防成本、检验成本的失控，最后导致损失成本，甚至因产品质量问题引发社会道德危机。
产业相对多元论
《经理人》：目前多家服装企业远离主业，比如杉杉介入锂电池产业、雅戈尔介入金融与房地产，而红豆涉足地产、轮胎、制药等领域，之所以出现这样集体现象，是否说明服装业已经沦为夕阳产业？
周海江：如果把服装业归类为时尚产业的话，它就永远是朝阳产业。到底什么原因让中国服装企业缺乏动力？除了企业的品牌与文化外，原因在于我们对服装产业的划分，仍然延续上世纪50年代以来的传统。
按照中国传统产业归类，服装归为棉纺织类。但形势已经变了，中国人对服装的消费早就从生活必需品，转变到了时尚需求。因此，我们现在迫切希望服装产业从传统行业分类中独立出来，成为时尚产业。
另外，中国的服装产业位于全球产业链底部，没有演变为附加值的两端。中国服装协会对纺织服装业做过统计，超过2/3的企业平均利润率为零，1/3的企业为10%。平均利润率为零的是没有品牌、设计，只是生产加工的企业。很明显，你不走两端，你的日子当然很难过。
红豆现在的发展思路是，前端抓研发和设计，后端抓品牌连锁专卖，从生产制造型变革为创造运营型企业。现在我们只保留20%的生产，而把80%的生产外包到500多家协作企业。
向两端突破上，红豆主要抓三大要素：人才、平台、投入。人才上，我们一方面高薪聘请国外设计人才，另一方面通过设立职业学校培养企业储备人才；在平台上，我们搞博士后科研工作站和院士科研工作站，设立技术中心、工程技术中心，以及和大学产学研合作，把科研成果转化出来；在投入上，对顶级人才，我们送住房、给高薪酬，以及包括生活环境、工作环境、制度环境的投入。
《经理人》：红豆集团在形成跨行业的多元化经营中，各产业之间有没有必然的关系？如何在各产业的战略思路和执行上做到统一？
周海江：走多元化之路，不是因为我们服装主业出现任何问题，而是在服装产业成熟后，我们找到的一系列的新增长点。
我们第一项多元业务是摩托车。1995年，集团销售收入达到10亿，成为行业领头羊后，我们开始寻找新的产业投资机会。由于无锡地区的摩托车产业具有较强的配套能力，于是我们通过收购上海申达摩托车厂，介入摩托车领域。后来，为了配套整车业务，我们投资了轮胎公司。
在集团所有关联企业之间的往来上，我们内部有一个公开、透明的市场化运作机制，就是所有企业虽然可以优先向兄弟企业采购，但如果对方企业的产品质量有问题，可以拒绝采购。当时轮胎公司的产品，就因质量问题，在3年内没有被申达摩托车厂纳入采购范围。轮胎公司怎么办？就只能卖到市场，接受更严厉的考验。轮胎公司拼命降成本、提高产品质量，后来居然发展起来，产品从小胎、大胎，延伸到子午线轮胎，慢慢形成了完整的产业链。
之后，我们开始相继拓展到房地产和生物制药领域。在产业扩张之路上，我们的步伐一度很快，但这也对企业资源的合理分配提出了挑战。回过头来看，我们需要重新调整战略。
摩根士丹利研究了全球企业的发展模式，总结出三类企业，一类是绝对多元化的企业，一类是专业化的企业，一类是相对多元化的企业。从利润平均增长率角度，勾画出三条曲线，结果处于最低的是绝对多元化的企业，中间是专业化的企业，最上方是相对多元化的企业。
红豆就是走相对多元化道路。怎么走？
走有所约束的多元化之路。把要素集中在有发展前景的产业中，如服装、地产、生物医药、轮胎等四大项，其他工厂能关则关，能并则并。要素集中后，我们给四大项做了统一的战略定位，就是每个产业，不求面上的发展，而是寻找点上突破。面上，我超不过对手，但是点上，我一定要超过。
比如轮胎，我们在面上超不过米其林、普利司通，但我们专做长途、载重的矿山用子午线轮胎。我们推出的赤兔马、千里马轮胎目前是在用业绩说话。很多合作伙伴建议我们上半钢的轿车轮胎，但我们的目标就是在细分市场做到全国第一，甚至全球第一。
在生物医药上也执行这样的战略，我们不是什么医药都去投、都去做。市场上的医药产品种类繁多，听听很多都在赚钱，但是我们只攻肿瘤药。肿瘤药物本身就在市场上占据很大的份额，而在肿瘤药物中占据市场60%的6种药，都是从红豆杉中提取，或者再延伸加工。我们优势是，拥有全球最大的红豆杉种植基地。
对于房地产，不求进入的城市多，只求在进入的城市中做到前三名，甚至第一。
回到服装主业，要求旗下的红豆股份集中品牌，缩编相思鸟、相思豆等10多个副牌，突出红豆男装。
我们坚信，战略成效会越来越显著，“千亿红豆”的目标能在很短的时间内实现。
附文：
周海江：以竞聘制衡家族权力
最近发生在一些民营企业的家族内斗，主要原因还是企业缺乏现代管理制度所致。
即使是家族领导的企业，也可以实现现代化企业制度。就管理结构角度，我认为衡量一家企业是否具备现代企业制度，主要看权力如何取得？依靠血缘、亲属、裙带关系取得权力，就是传统企业制度，依靠公平、透明的制度取得权力，就是现代企业管理。
在红豆，无论你是谁，要在集团或下属100多家子公司当一把手，必须经过公开竞聘。考核标准只看业绩和经历。竞聘时，谁获得最高票，就当场任命他担任总经理或厂长。
任命以后，以一年为期，考核经营业绩。对不良经营结果，进行问责和罚款。只要是业绩亏损或大幅下滑，不给领导人诉说理由的机会，直接下台或降级，并对亏损部分承担8%的罚款。这样一来，推动各层级的领导人去主动想经营办法和出路。
因亏损下台的领导人中，不乏有家族中的亲属、元老系。有些领导人，担心自己的能力不够，会主动申请下岗，甘愿做副手。
公开竞聘制度的结果是不公平的，但过程、机会是公平的。中国企业的制度有很多是从西方引进的，其中尤其是董事会、监事会、经理层的三权制衡，成为了现代管理制度的核心。但是大部分公司的问题在于，这种三权设定只是形式，因为家族和创业元老的关系，很多高级职位并非有能力者居之。在这种名存实亡的三权制衡下，企业管理将以“关系导向”为载体，未来的不确定因素也将增大。
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