江苏剧的“精品气质”是如何炼成的？

　　幸福蓝海影视文化集团股份有限公司（以下简称“幸福蓝海”）有两条业务线：电视剧产业链和电影产业链，其中电视剧业务线一直是市场盈利的旗舰兵团。

　　从2008年开始，幸福蓝海集团在稳定每年10部300集以上生产量的同时，提出了生产精品大片的战略，相继推出了《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》、《战地浪漫曲》等精品电视剧，不仅获得了极好的收视效果，而且大大提升了公司的品牌影响，业内外反响都很堪称不俗。

　　幸福蓝海生产的电视剧不仅积极抢占国内市场主流地位，还积极走出国门、开拓国际市场。至今，江苏广电总台、幸福蓝海集团已与50多家海外影视机构建立发行合作关系。电视剧《人间正道是沧桑》、《天龙八部》、《明德绣庄》等海外版权已销售到欧美和东南亚国家，动画片《哈皮父子》等25部产品发行到亚洲、澳洲和欧美。

　　另外，公司在专题片制作上也卓有成效，江苏众望影视文化传媒有限公司（现已更名为江苏幸福蓝海影业有限公司）近年先后推出《梅兰芳》、《1405—郑和下西洋》、《徐光启》、《崔致远》、《昆曲六百年》、《共同的见证》等作品，获得金鹰奖、“中国电视纪录片学术奖十佳纪录片（系列片）奖”、“中国文献纪录片二十年（1986-2006）经典作品”等一系列奖项，在国内拥有非常高的知名度和影响力。2011年7月在中央电视台播出的《雨花台》广受好评。

　　幸福蓝海总经理洪涛透露，江苏广电2003年的影视产业规模不足1000万元，作为江苏省广播电视总台（集团）发展影视产业的市场主体，幸福蓝海集团2009年的经济总量为1.36亿元，2010年迅速增长至2.49亿元，今年的预算收入将到达3.9亿元，连续两年平均增长率达70%左右。而前两年电视剧板块对幸福蓝海的业绩贡献将近70%。

　　转变观念树立市场意识

　　“我们台进入影视剧市场的优势不是有做过电视剧的经验，而是恰逢其时地进行了三个转变。”周台在讲江苏广电进入影视产业的优势时总结到。

　　首先是观念的转变，将“作品观念”变为“产品观念”，并进一步从产品到畅销品、从畅销品到精品，再从精品到精品体系；销售从“台长观念”转变为“市场观念”。上世纪八十年代计划经济时期的电视台，拍摄完一部电视剧，通常要由台长安排播出时间。典型例子之一就是上世纪八十年代后期年江苏电视台摄制的110集系列短剧《秦淮人家》，剧集播出后成为当时江苏收视率最高的电视作品。而该剧的拍摄模式是铁打的项目，流水的兵——全台集体创作，用到谁抽调谁。播出模式是电视剧拍出来“卖给台长”而不是市场。这种情况一直到上世纪九十年代末多种经营所有制公司进入电视剧制作领域才有所改变——市场配置资源开始取代台长的主观意愿。

　　观念转变，很重要的一方面是要培养经营者的市场意识和思维方式。在这方面，早在2004年，上任不久的江苏省广播电视总台（集团）台长周莉在全台实施了一项“种子计划”，开始进行大规模的人才培养。

　　北京大学法律系毕业、专业知识丰富、业务链条熟稔、正值而立之年的洪涛和其他中层以上的正职干部被选拔为早期“种子计划”的参与者，这批业务骨干系统学习了长江商学院工商管理硕士的全部课程，完整掌握16个管理模块的知识构架。这项计划从2004年开始，在随后的八年时间里从未间断，培训地点从中国南京大学一直延伸到美国哥伦比亚大学和哈佛大学。

　　作为种子计划受益者之一，洪涛也从体制内的中层干部变成体制外的管理者。在他看来，从微观层面讲，体制改革给了他一个梳理思路的机会，“以前埋头干活，出了问题才想解决办法；现在进入市场体系中，先要按规则定好规矩”，这与他在北京大学法律系接受的政策法典学习暗合。从宏观层面看，从江苏广电总台到幸福蓝海集团，都提供给他一个“做事的环境”，“做事能够得到认可，不仅是领导的认可，还有同行的认可、市场的认可、自我价值的认可。”

　　转变体制建立市场主体

　　“要由行政配置资源的影视内容生产体制向市场配置资源的专业化生产体制转变”。

　　2002年中共中央十六大明确提出要大力发展文化产业。到2003年周莉接手江苏广电时，市场条件已经发生了重大变化，民营电视剧制作机构已经大规模进入影视剧生产行业。从政策层面到市场层面，各种信号迫使江苏广电开始思考除了广告还有什么产业可做。到2004年，发展产业链的两端——上游内容生产、下游网络传输的思路已经赫然出现在江苏广电新一年的战略规划方案中，其中上游内容生产主要指面向市场的影视剧内容产业。在周莉看来，一方面，电视剧生产是与广电紧密联系、市场化程度最高的产业。另一方面，除了新闻，电视剧是老百姓最喜爱的内容样式。原先的省级台都有电视剧部，制作一些以自己播出为主的影视内容。为了适应电视剧生产的市场化需求，电视剧部转企改制为天地纵横影视文化公司，之后的两三年内，江苏广电以内部开展“市场赛马”，陆续成立生产电视剧、纪录片、动漫、电影的分公司，这些分公司构成今天幸福蓝海影视文化集团股份有限公司的雏形。

　　2007年11月，江苏省广播电视总台全资子公司——蓝海影视文化集团公司正式成立。2009年7月，随着公司业务范围的扩大和注册资本的增加，公司正式更名为幸福蓝海影视文化集团有限责任公司。2011年，随着上市计划的推进，公司进行股份制改造，6月28日幸福蓝海影视文化集团股份有限公司正式挂牌。

　　转变机制确立精品战略

　　“我们一直坚持认为改革代替不了管理。良好的管理机制是长远发展的必要保证，而管理本身也必须适应市场规律。江苏广电一直在探索一套适合自身发展需求的管理机制。”

　　在具体操作和执行上，江苏广电明确提出了“精品战略”，概括起来主要包括“三精”，即“精品体系”、“精准立项”、“精细管理”。

　　“精品体系”分三类：

　　第一类是指作品社会效益经济效益俱佳。《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》即为代表。洪涛举例说：“《人间正道是沧桑》的剧本最开始叫《铁血恩仇》，听起来像是武侠剧，之前已经在市场上‘漂’了好几年都没人接手，我们看到它有成为精品的可能，很有‘意思’，但缺乏‘意义’，于是就和编剧一起反复修改，确立了‘理想’和‘信仰’的核心主题，并改名为《人间正道是沧桑》，投入5000万拍摄，结果一炮打响，先后获得全国‘五个一’工程奖、上海电视节白玉兰奖、中国电视金鹰奖、亚洲电视节最佳电视剧奖。我们这两年拍摄的电视剧《老大的幸福》、围绕建党90周年主题的电视剧《我们的法兰西岁月》都属于这一类。

　　第二类是社会效益好、成本控制得好的项目。比如纪录片《永远的青年》、《雨花台》、《昆曲六百年》等。

　　第三类是导向无失误、经济效益好，即商业片。比如《人活一张脸》、《美女如云》、“海岩生死之恋三部曲”等。这些产品通过在网络销售、卫视播出、全国发行后基本都获得了100%的利润。

　　至于“精准立项”，则是指影视项目制作分公司审片、幸福蓝海集团审片、总台审片的“三级审核”机制。江苏广电总台有一个内容委员会，由台内外的专家组成。一个影视项目的投拍需通过制作分公司、幸福蓝海集团、总台内容委员会三级审核，导向上有偏差、无市场潜力的项目在“三堂会审”之下无法过关。

　　而“精细管理”，就是“双轨考核”机制，除对各影视公司进行年度目标考核外，还对每一个具体项目进行单独考核，让项目管理和公司管理相互挂钩，在执行过程中使“精品体系”和“精准立项”落实到位。

　　制作业与播出业并举

　　“计划经济时代电视剧制作业是播出业的‘副业’，而在市场经济时代，制作业与播出业必须并举。”江苏省广播电视总台战略规划部主任王宁告诉记者。

　　幸福蓝海承制的电视剧，都会面向全国大市场销售，在大市场中，江苏台只是购买方之一。江苏广电总台有一套快捷的沟通模式，这保证了在电视剧制作之前，就能与播出平台达成沟通，幸福蓝海集团的制作分公司看好的项目，会首先找江苏卫视采购部、江苏电视台地面采购部的人考察，后者如果相中项目，需要签约委托幸福蓝海定制，价格则完全市场化。如果不采取定制模式，频道也有失去该剧的可能。比如《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》两剧，最初江苏卫视都没有和幸福蓝海签约定制，最终这两部剧的首轮独家播出都由中央电视台获得，随后，由于剧集热播，江苏卫视又提出回购请求，在总台的协调下，卫视以市场价格买到二轮播出权。“完全按照市场规则办事，要规避自产自销，前店后场的计划经济模式。”

　　“江苏广电总台给予幸福蓝海集团的不是播出平台的支持，而是战略决策的支撑。”周台介绍，“战略就是取势。总台的战略帮助幸福蓝海做趋势判断，避免‘埋头拉车’走弯路；其次是信息反馈，资源共享。利用总台播出平台的渠道，及时收集观众反馈。例如每周的电视剧收视研究报告；再次是节目研发平台资源共享。总编室做播出反馈，研发部提供全球视野的节目样式。第四是快捷的沟通平台，将沟通平台前移，蓝海的项目，采购部，频道等都可以给出意见。”

　　有了总台的战略支持，加上自己多年的实战经验，洪涛对电视剧业务板块的发展踌躇满志。“电视剧的核心是编剧、演员、导演的‘金三角’。首先故事要好，其次是演员、最后是导演，‘金三角’缺一个，可能是好作品，缺两个就很难说了。在幸福蓝海集团的未来版图规划上，其生产单元不仅有分公司，还有导演工作室，制作团队总数将发展到8到10个。逐步完善各种模式的生产团队是适应幸福蓝海集团高速发展的第一步。”

　　谈到幸福蓝海集团的上市计划，洪涛不乏独到见解：“准备上市，有很多事情要做，目前最棘手的事是围绕上市做公司架构、管理体系。管理10个人靠个人魅力，管理100个人靠个人智慧，管理1000人靠团队文化。幸福蓝海集团未来将达到四五千人的队伍规模，其时，管理体系和企业文化才是集团健康发展的加速器。”（武欣）