并购的“世界观”与“方法论”

　　“这个世界的历史，就是谁为鱼肉，谁为刀俎的历史。”这句诗曾为某并购管理专著引用以描述商业并购的残酷和无可避免，但恐怕任谁也没有预料到，中国企业在世界经济中扮演的角色从鱼肉转变为刀俎的速度，竟是如此猝不及防。

　　随着经济危机的爆发和深化，中国这个昔日的“产品生产者”正变为最富有但也最勇猛的“资本输出者”，一时间，世界各国企业缺血出售的现场，都少不了现金充裕却稍显笨拙的中国大买家的身影。

　　然而，这些引人瞩目的海外并购不仅在并购所在国引发了强烈的反弹，在中国本土也争议不断。2004年前后，TCL、联想、明基等几起明星级并购最后的遭遇，已经充分展示了海外并购的艰难和残酷，而肇始于2008年、从2009年初开始进入高峰的新一轮海外并购潮无论从规模还是戏剧性程度上，都全然不输上轮。腾中重工并购悍马等“蛇吞病象”式的并购案频频被豪气干云地发布，两家广州民营企业花费两亿欧元买下“皮尔.卡丹”中国业务等近乎玩笑的交易，甚至让人们开始郑重其事地讨论起中国企业如何避免“被讹”。

　　一些低级的错误仍然在反复上演，那些掌管着亿万美元海外并购案的决策者们在决定竞标的时候，头脑中情绪压倒逻辑的思维方式与被大减价的标签冲昏头脑的主妇并没有本质区别，尽管每个并购者或多或少都能说出一些并购的理由，但这些理由却往往是建立在一厢情愿、甚至是根本不成立的前提之上的，并购战略的模糊和缺失仍然是这一轮并购潮中很多企业的实际状态。

　　幸而，2004年并购潮中动辄过亿美元的高昂学费还是让不少中国企业在“机遇”面前能够保持警醒。在这一轮被戏称为“海外抄底”、由经济危机引发的新一轮海外并购潮中，还存在一批更加明智和理性的并购者。

　　它们大多早已凭借自身实力脱颖而出，成为行业的领军人物，由于所在产业高度开放，在本土市场上它们早已开始领教全球化竞争，行业整合的内在动力加上跨国对手的竞争压力，促使它们此前早已萌生全球化的念头，并且付诸实践。

　　只不过，以往它们可能更多的是尝试过较小规模的海外并购，或者暗自酝酿未来的狩猎目标，经济危机带来的机遇得以使这些计划提前或加速实现。这其中包括煤炭和矿业的资源型并购者，万向、中国化工等厚积薄发型并购者，本专题中谈及的中联重科、迈瑞医疗等“有准备的机会主义”并购者。虽然较少登上媒体版面，也不那么具备轰动效应，但在并购数量和质量上，它们才是海外并购的真正主角，未来的全球领导者将从它们中间诞生。

　　如果将这批海外并购者与前述明显缺乏战略规划和风险准备的并购者相提并论，对它们显然有失公平，但这并不意味着它们在海外并购的技巧和艺术上已臻完善。麦肯锡的一项研究表明，中国大陆的公司在完成一桩并购后两年内的回报率为负3%，而台湾公司的回报率为2%，香港更是高达7%。

　　缺乏海外并购经验的中国企业，无论在并购与企业战略的匹配、并购与整合的技巧，还是文化冲突的应对上，都毫无疑问将是漫长而痛苦，而且很可能充满挫败的学习过程。

　　“2008届”海外并购者群像

　　在产业角色和处境上，“2008届”海外并购者与“2004届”并无本质不同。从某种角度看，“2004届”可以说是它们当中的先行者、佼佼者，也因此更充满信心——而也许正是过于膨胀的信心为海外并购埋下了潜伏的祸端。

　　与此前两代海外并购者不同，它们“为什么并购”的原因很简单——加入全球经济体系。这些公司大都已经成为国内市场的行业领导者，其中有些公司全球化是迫于成长的压力，国内市场日趋成熟使得企业增长趋缓，因此希望到海外开拓新的市场；有些公司是因为所在产业的链条就是全球化分布的，以往固守本土制造环节虽然得益于世界工厂的模式，但是也苦于缺乏品牌和技术，只能在价值链上获取微薄的利润，希望通过海外并购获得高附加值的能力，例如研发、设计、品牌或流程能力等等；还有一些公司则在国内市场面临着跨国公司的竞争，必须建立与国外对手相对等的规模和全球化的运营体系，才能获得平等的竞争基础。

　　强烈的全球扩张和规模增长的紧迫感，决定了这类企业的全球化战略带有两点特征：模仿性和紧迫性。参比国外的竞争对手，它们大多还是后进的跟随者，即使公司的销售规模已可与跨国巨头比肩，但在技术实力、品牌价值和利润水准上，往往还存在明显差距。因此，很多公司的发展战略带有明显的模仿痕迹，往往参照行业领导者的现有资质，以对标的方式逐一寻求缩小差距。

　　在这种心态的指引下，它们在并购中表现得更感兴趣的是有着“明显价值”的原材料、技术和设计能力、争取新客户和新品牌，并期望将之与现有的低成本优势相结合，产生“青出于蓝而胜于蓝”的效应。

　　例如吉利公司连续并购英国锰铜和澳大利亚的自动变速器供应商DSI，虽然它未必刻意在做第二家丰田或者大众，但是吉利公司对自身构造的未来设计无疑与这些行业巨头十分类似。很多原先以OEM为主的中国制造公司，纷纷趁国外经济低迷之际反过来购买昔日的国际买家，溯流而上，拥有在欧美市场的品牌、设计能力和渠道。它们的目的并非创造一门不同的生意，而只是想拥有以前那些国际买家赚取高额利润所依赖的那种能力。并购之后的新公司从商业模式到成本结构，与那些将生产基地设在中国的欧美公司没有什么本质差别。

　　其中很多并购的主题十分清晰合理，有待提升的是如何通过并购推动公司发展战略的创造性思维。这使得这些并购尚无法像思科、IBM以及本专题中介绍的SunGard公司一样，通过并购成为行业领导者、实现巨大的战略转型或是开创一个新的产业。

　　紧迫感与方向感

　　“心急”一念，使很多中国企业在全球化的路上越来越多地选择高风险的海外并购，也使得“抄底”的诱惑异常容易动摇其心神，方向感最终让位于紧迫感，情绪的改变让原本清晰的判断指标发生了扭曲。很多中国企业并非不了解并购的风险和整合的困难，它们此前大多尝试过自建海外分公司或建立联盟，但是因为其选择的海外市场多属于比较成熟的区域和行业，当地的竞争原本已经十分充分，产能充足，新成立的公司跻身进去十分不容易，收购现有公司相对可行。

　　此外，这些公司虽然能够意识到自己与对方的区域文化差异，但是对标的心态使得它们更容易倾向于低估两种企业文化之间的差异。

　　与难度相比，中国企业更在乎的是时间。“一万年太久，只争朝夕”，习惯几年时间缔造“从十万到十亿”传奇的中国企业，显然不愿计划花费五十年时间去完成走向世界。更何况跨国对手早已大兵压境，这些在国内市场位居前列、但规模（市值）却并不大的企业，早已成为对手眼中肥美的并购目标，如果不能尽快成长到“安全规模”，自己恐怕不久后便只能作为某跨国巨头的一部分参与到全球经济体系中了。

　　伴随着紧迫感而来的另一种心理是对错失机遇的担忧。经济危机使得很多以往高高在上的国外公司陷入困境，不得不低价出售，这对很多公司构成了巨大的诱惑，感到“如果不做点什么，机会一旦失去就不会再来。”冲动蒙蔽了一些管理者的眼睛，“机会论”替代了深思熟虑的战略规划，导致了很多根本便不该发生的并购。很多冷静自持的管理者并不认为自己的并购决策缺乏战略目标，但却会承认：假如某起并购在价格上特别有吸引力，也大体符合公司的战略方向，哪怕相关性并不那么清晰，也很难量化，公司也会倾向于执行并购。

　　如果说基于竞争压力和发展需求的急迫心理而采取并购式成长，是这批中国企业自愿为成功而承担的风险，那么受到抄底诱惑而引发的不必要的并购，就是缺乏理性的冒险了。并购在压缩了时间和过程的同时，企业在战略设定上的丝毫疏失也被随之放大，运营风险倍增。

　　不可或缺的并购能力

　　任何企业天性中便蕴含着成长的冲动，很少有企业能明智地意识到多大规模对于自己是适当的，而多大则超越了管理的半径。外部竞争常常要求企业不断长大以增强竞争力，比如资本力量、竞争压力——尤其是跨行业、跨国界的竞争压力总在提升“安全规模”的标准，而企业内部各种要素则制约着能够管束的能力半径，中间的平衡点便是企业当下合适的规模。

　　并购这种违反有机增长的成长方式，就像一场器官移植手术，突如其来地打乱企业原有的平衡，对企业管控肌体的能力提出新的挑战，产生排异反应,越是并购双方规模接近、先前缺乏了解、文化差异大、商业模式不同，企业从并购中发生并发症的可能性就越高，恢复常态的速度就越慢，获得价值增加的可能性就越小。

　　在贝恩公司出版的《兼并之道》一书中，提出了关于并购的一个根本矛盾：70%的并购没能给股东创造价值，然而单靠自身发展却注定难以成为一个世界级的大公司。无数数据都证明，并购往往比不并购的结果更糟，但同样多的数据也证明了，在现今的商业世界，完全不并购已经很难与你的竞争对手的发展速度抗衡。

　　也许可以这样理解，并购就像创新，是企业经营活动——诸如制造、设计、销售、外包等等——当中风险最高的一类，但它不是一种选择，而是一种必需。对于追求卓越的公司，并购的能力将是未来竞争中必备的能力，你无法回避，只能通过持之以恒的磨炼和学习，成为那30%的成功者。

　　那么，中国这样在新兴市场崛起的企业应当如何获得并购的能力？

　　首先，企业必须理解，并购并不是一次性的项目，在实现企业愿景的过程中，必须经历多起并购，并在此过程中不断改善自己的并购能力。并购与其说是一种知识，不如说是一种经验，掌握并购能力必须遵循学习曲线。

　　在一个传统而较封闭的市场，最初行业中无数小公司中会出现一些有胆识和有眼光者，开始尝试并购一些比自己稍弱的竞争对手，并通过持续不断地吞并对手从竞争中脱颖而出。它的规模、实力和并购能力是有相关性的。在吞并较大的公司、进行跨行业和跨境并购之前，它已经进行过无数次频繁的学习，对并购整合中的技巧十分熟练，拥有识别、捕捉和保护价值所需的能力。

　　而对于大多数中国企业来说－，很多行业领导者此前都没有进行过任何并购，通过简单增长获得了三四成的市场份额，公司的规模和现金储备就已经足够买下一家在日韩或欧洲等单一市场里非常成功的企业，或者陷入麻烦的全球化公司。但是，以往常见围绕着国企改制进行的并购并不需要真正的并购能力——唯一需要解决的就是体制问题和不同企业之间的文化冲突。它们没有遵循从小到大，由内及外的顺序，第一次并购便直接跨越式地进行了难度最高的大型海外并购，而且往往并购的是实力更强、运营和管理能力更成熟、规模也更大的公司，风险和难度可想而知。

　　中国化工集团总经理任建新曾这样评价海外并购的最大风险：“真正的风险是蕴藏在企业中的。跨国并购时，小风险会变成大风险，暂时的风险也可能变成一种连续的、甚至长期的风险。因此，规避、应对和化解风险都得从练好‘内功’开始。”

　　作者：苏醒