海外并购中的战略误区

　　2009年2月，一则标题为《庞玉良：我们在德国买了帕希姆机场，可以干嘛啊？》的帖子出现在网络上，在很多热门网站上引发连篇累牍的争论。帖子的大意是：两年前，这位商人以10亿元人民币的价格收购了德国帕希姆国际机场，但是两年过去了，如何定位和经营这家非枢纽航空港，公司还举棋不定，于是计划集思广益。

　　虽然此事被认为有炒作之嫌，但却以荒谬的形式凸现出中国公司海外并购中的一项先天性缺陷——战略缺位。

　　在战略缺位的情况下，并购失去了“为什么”的意义。尽管当初踏上并购之路时，企业也许凭着一种本能的冲动，或是一些假想的理由，顺利地完成了交易；但始料未及的后患，将会源源不断地从被并购的资产中生长出来，将企业从此拖入烦恼的深渊。这也就是为什么企业往往在开始时抱着朦胧而美好的并购愿望，而最终不得不遭遇现实残酷打击的原因。

　　伪装的理由

　　每一起并购都有至少一项动机。评估一起战略型并购的首要因素，便要确保这起交易确实在支持公司战略。

　　在从2008年开始出现的新一波海外并购潮中，“全球化”、“寻求增长”和“海外抄底”这几个词汇开始成为并购声明中最频繁出现的热门词语。在经济危机之下，全球市场上待价而沽的收购标的俯拾皆是，仿佛静候成为中国企业实现全球运营、突破增长天花板的便宜助力。

　　其中，不乏一些可谓冒失、荒谬和盲目的并购动机：例如腾中并购悍马的动机是，希望拿悍马品牌和投资清洁引擎技术，“赌”一把中国的SUV市场；有些并购的动机含混不清，“我希望通过并购这家公司了解一下欧洲市场”、“买下这家公司能帮我们了解这个行业”；更有甚者，有些应为战略型而非投资型并购的买家谈到动机时，竟是因为“这家公司的售价太便宜了，现在不买以后恐怕就没机会了。”

　　也许人们很难相信，那些价值亿万美元的海外并购案的策划者会像被大减价冲昏头脑的家庭主妇一样，忘记战略大局和核心目标。

　　然而近期频频见诸报端的“抄底”一词，原本便缘于以低买高卖为原则的资本市场，海外抄底这个词汇的出现，便带有将经济周期导致的“价值低估”所蕴含的升值空间，置于并购对公司带来的战略价值之上优先考虑的嫌疑，或至少将二者混为一谈。

　　管理学家约瑟夫·鲍尔在“并购并非千篇一律”一文中归纳了并购最常见的五条动机：减少行业总产能，整合分散的行业，获得产品和拓展市场，获得研发能力，建立新行业。这五条动机未必能够覆盖所有并购行为，但却指出了在并购行为与公司的发展战略之间，必然应存在一条符合逻辑的纽带（详见贴士：并购前CEO必须自问的六个战略问题）。

　　而另一系列海外并购的失败案例中，带有明显的基于战略而并购的痕迹，结果却往往与原先的战略背道而驰。

　　TCL并购汤姆逊可以获得中国家电行业最稀缺的核心技术和品牌，并购阿尔卡特手机业务可以获得在该行业中不可或缺的规模；联想收购IBM的PC业务是为获得与跨国竞争对手平等较量的机会；苏宁并购Laox是为了学习日本家电零售的成熟经验，采购到新锐的日本家电产品……

　　这些并购主张看起来都合情合理，为什么有些能够得到舆论的认同，有些却引发巨大争议，甚至导致企业惨遭滑铁卢？

　　企业如果计划进行一起并购，首先就应通过一系列有针对性的问题明确表明这笔交易将如何有利于公司的发展战略。其中第一个问题“公司的竞争基础假设”是一切判断的前提，如何才能增强公司的竞争力，是扩大市场份额还是获取技术领先？如果这个假设发生错误，那么后面的正确答案将毫无意义。

　　20世纪90年代，宝马公司曾经错误地并购了英国罗孚汽车，遭受重大损失，原因便在于它相信了当时盛行一时的行业竞争假设：只有年产量超过200万辆的汽车厂商才能独立生存，否则将无法形成必要的、有竞争力的经济规模。

　　TCL相信的竞争假设是：未来有竞争力的电子消费产品企业，都是拥有核心技术和全球供应链的国际化企业。

　　这个假说并没有错，但问题在于，TCL对以平板电视大幅取代CRT电视的时间点估计过晚，因而错误地购买了汤姆逊的过时技术。在面板占据约70%成本的平板电视时代，TTE全球供应链带来的成本优势变得微不足道。

　　同样，TCL收购阿尔卡特手机业务时也设想“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”能够形成竞争力，然而事实上，跨国公司可以动用在东南亚、南美等地的供应链资源，其实比只能在华南珠三角一带寻找便宜原材料和人力的TCL能够获得更低的成本（详见图表一：2004年中国企业代表性海外并购回顾）。

　　建立在错误竞争基础的假设上，“极具战略挑战性的并购”必然也层出不穷。其实，为理由找一个正当性，远比找到一个具有正当性的理由要容易。因为，前者关注的是，我看到了什么；后者关注的是，我能看到什么或是我应该看到什么。

　　也就是说，当企业关注现状时，总能找到合适的并购理由；而当企业关注能力与未来时，它需要有合适的理由才并购。

　　并购的真相

　　2008年春节前后，中国医药企业连续爆出两起引人关注的海外并购案：1月31日，中国医药研发外包行业的领军企业药明康德，以约1.63亿美元并购了美国生物制药和医疗器械研发外包服务供应商AppTec实验室服务公司；3月12日，中国最大的监护仪厂商深圳迈瑞以2.02亿美元收购美国Datascope公司的生命信息监护业务，从而成为全球监护仪行业第三大厂商。

　　这两起并购有着十分明显的共性：并购者都是某行业的领军企业，实力不俗，经营稳健，并购目标都是业务相近或相同的欧美公司。外界对这两起并购的评价都十分正面，除了对其管理能力的认可，还有一个原因，就是此类型的并购十分符合该公司目前发展阶段的需要。

　　关于企业为什么要并购，对并购有着长期研究的科尔尼公司曾提出了产业演进理论。这一理论将一个产业从初创到成熟划分为四个阶段：初创阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡与联盟阶段，并认为所有产业都遵循同样的路径出现兼并和整合。

　　在初创阶段，一个市场是高度分散、灌木丛生的，衡量产业集中度的指标CR3（前三家最大公司的市场占有率之和）甚至可能低到10%。此时实力稍强的第一批兼并者开始出现。

　　当产业进入规模化阶段，CR3大约在20%-40%，诸侯割据，规模开始成为重要的竞争基础，并购和快速成长不再是一种选择，而是一种必需。在横向整合当中的佼佼者产业可能成为未来的领袖。此阶段中，有力的并购者应该具有一套在高度分割的局部市场中识别最好公司的方法。

　　在集聚阶段，CR3开始高达50%-70%，几家大公司共同掌控行业。企业必须开始重组竞争战略，从旨在收集市场份额的兼并、收购战略，转变为旨在增强盈利能力的阻断和抢夺战略，根据自身的战略选择关键领域，放弃弱势业务，与主要竞争对手在保持行业利润水准的前提下休战。

　　一旦产业如百事可乐与可口可乐所在的饮料行业那样达到平衡和联盟阶段，集中度可能达到90%，增长已经十分困难，横向并购不再是合算的，企业的并购策略应该转向新兴业务寻求增长（见图表二：科尔尼价值增长矩阵）。

　　中国企业目前的大部分并购都发生在规模化和集聚阶段，因此，了解这两个阶段在并购上的规律性特质十分必要。管理者应该了解产业整合的规律对企业意味着什么，了解行业中哪些要素可能对整合浪潮的动态产生影响，以便预先制订计划使企业能借助产业整合的浪潮，而非被淘汰。

　　例如公司目前应当选择收购同行来获得规模优势，降低成本，获得更稳定的供应商；还是通过并购扩大业务范围、创造新的利润来源，以增加盈利水准；或是通过跨行业收购来在不断发展的行业结构中重新定位自己。

　　对产业演进状况的错误判断可能导致企业采用了不适用的并购策略。中国家电产业较早便进入了规模化阶段，但是在进入集聚阶段之后，规模导向始终未顺利转化为盈利导向，很多企业并未具备重新审视自身战略、调整业务结构的能力，因而出现了多起类似TCL并购汤姆逊而放弃国际电工、楼宇科技等潜在业务增长点的例子。

　　值得注意的是，在并购中，企业需要将国内并购策略和全球并购策略区分开来，因为在这两个范围内，可能同一个产业的演进状态是不同的。对产业演进路线的理解，能够帮助企业无论是在海外并购还是在国内并购时，都能够找到合适企业目前发展阶段的并购机会。

　　正如前述的两起医药产业并购的主角在国内市场都已经是开始踏入集聚化阶段的产业领导者，但在全球范围来看，该产业仍然处于相当分散的状态，通过横向并购寻求规模增长仍然是有效的策略。

　　并购前CEO必须自问的六个战略问题:

　　一、确定你的竞争基础——你如何盈利？如何增强自身实力？凭借什么击败对手？（依靠成本，品牌，顾客忠诚度，特有的资源，还是政策的保护？）

　　二、评估产业环境——你所处的产业整合程度是怎样的？技术创新或其他原因是否促使你所处的行业掀起了重组的浪潮？重组浪潮将对你产生怎样的影响？并购开始成为有效且必要的经营行为了吗？你面临要么并购要么被并购的压力，必须通过并购来确保你继续拥有竞争力吗？

　　三、为什么要全球化——对你而言，全球化是必要的吗？合理又可行的全球化路径是怎样的？

　　四、定义什么是“理想的并购”——你计划如何利用并购成长为行业领先者和全球领先者？为了实现这个目标，你首先应该购买什么？并购后的新公司的盈利模式是什么？

　　五、你的并购主题是什么——这笔交易将如何为公司创造价值？

　　六、你有替代方案吗——为什么必须通过并购、特别是海外并购，而非其他手段来实现？反之，如果一起并购不能提供什么要素，你就必须果断地撤出。

　　作者：苏醒