寻找并购的真实乐土

　　“这是希望之春，也是失望之冬；我们应有尽有，我们一无所有；人们直登乐土，却也直下苦境。”狄更斯的这段名言，也许是当下汽车产业最好的写照。

　　底特律的危机最终在金融风暴的催化下酿成了现实的悲剧，就连雄踞全球汽车业近80年的产业霸主通用也宣布破产。昔日的王者黯然退场，打破了全球汽车产业的现有格局，特别是在金融危机的影响下，企业的价格大幅缩水，为产业的并购整合创造了良机。

　　底特律三大资产甩卖，似乎向中国企业展示出了借机迅速实现龙门之跃的光明未来。于是乎，中国企业的身影频频出现在汽车业海外并购谈判中，“抄底正当时”几乎成了中国汽车产业的主流声音。

　　然而，面对全球产业洗牌的大背景，对于成长中的中国企业来说，这时候选择海外并购真的是一次大胆而有益的冒险吗？若这是成长所必须面对的挑战，那么，中国汽车企业应该如何选择海外并购的落点呢？

　　错位的需求

　　在众多中国企业竞购通用资产的传闻中，最先尘埃落定、也最令人大跌眼镜的一笔并购就是，四川的一家重型机械公司——腾中重工狂砸5亿美元收购了悍马。豪赌悍马让原本名不见经传的腾中成了镁光灯下的主角。悍马体型庞大，正象征着将底特律推向深渊的高能耗方式，与汽车产业发展趋势背道而驰。为了维持悍马的正常运营和品牌形象，腾中也不太可能把悍马的生产线拆回中国。如果连昔日财力雄厚、享有规模效应的通用汽车都无力维持悍马品牌的运营，一家在汽车产业中毫无经验可谈的重型机械公司在买下了这块“美国梦的碎片”后，将如何让悍马起死回生？

　　通常，企业希望通过并购来实现价值创造，主要表现在三个方面：提升销售、压缩成本、战略协同。以此三个方面来分析腾中对悍马的收购，科尔尼公司副总裁张天兵的结论是，“让人看不出任何价值创造的机会”。

　　腾中并购悍马是这次中国汽车产业海外并购中的一个典型而极端的案例。由于金融风暴造成的资产价格严重扭曲，很多企业都认为现在是收购美国廉价资产的最好时机。这对于经验和准备双重缺乏的中国企业来说，无异于危险性颇高的冒险。

　　企业在进行海外并购时将面临三大风险：第一是战略风险，包括收购对象，其产品、市场、客户是否具有成长性，市场前景如何等。第二是运营与整合风险，在跨国并购中，由于制度和文化差异，这一风险也尤为突出。第三则是价格风险，即收购价格是否合算，价格风险非常直观，容易判断。张天兵认为在中国过去十几年的发展中，很多企业都是将战略投资与资本运营混淆。用资本运营上赚快钱的思路放在实业投资中，自然就会垂涎于廉价的资产，不但未能预见到整体风险，也没有经验和意愿去了解全面的风险。

　　南汽集团仓促收购英国罗孚就是具有代表性的反面教材。由于罗孚的一些诸如品牌、车型及动力总成的优质资产早已分别被本田、宝马、上汽等多家汽车企业瓜分殆尽，剩下的罗孚几乎是个难以运转的烂摊子，南汽收购后根本无法直接利用收购来的罗孚资产进行产品开发，若要使用罗孚的品牌还需向其他企业购买相关的知识产权，收购之后会让南汽产生骑虎难下的尴尬局面。于是在赢得竞购仅三天后，南汽便流露意向希望出售罗孚资产，以避免竞购后的巨额风险和资金空洞。

　　在市场机会大爆发的情况下，机会与需求的动机错位，让中国汽车企业不太细究收购来的实际资产的价值与自身能力和战略的匹配度，而是在“捡便宜”的心态驱使下一股脑地冲向并购的谈判桌。

　　目标的幻象

　　根据科尔尼的产业演进理论，目前中国汽车产业的集中度大概就是40%-45%，正处于从规模化阶段迈向集聚阶段。也就是说，在这个过程中，大量的颇具规模的企业将通过并购整合等方式，聚合成少数几家规模庞大的行业领导者。

　　由于产业整合势在必行，中国企业又具有并购实力，因此规模化冲动成为了中国企业海外并购的动因。但问题是，在追求规模进行海外并购时，中国企业的并购理由是否建立在合理的行业预判和企业愿景上？

　　对于产业演进理论的一个常见的误区就是，认为企业大小是竞争力的标志。其实，纯粹的企业规模并不会自动地带来产业内领先的市场价值，除非企业的规模有适当的财务优势或市场地位作支撑，而最理想的状态是两者兼备。

　　鉴于国内汽车市场普遍的高成长性，中国汽车企业在追求制胜规模时，从轿车到卡车，从大众车市场到豪华车市场，几乎人人争当全线产品的供应商，巨无霸式的企业规模被国内汽车企业本能地视为决定未来竞争力的唯一指标。在这一目标的驱使下，中国汽车企业在选择并购对象时，更倾向于选择弥补自身市场缺陷的企业，一个突出表现就是现在许多中国企业希望借并购向高端市场转移，这就不难理解为什么多家中国汽车厂商的身影都出现在沃尔沃的竞购中。

　　国外成熟企业的经验数字是超过“百万辆”才能实现规模竞争力，而国内自主品牌产品销量远远不足百万辆，缺乏对自身能力的合理评估和系统规划，往往以每年新车上市的数量为绩效目标，常常会采取一个公司有10-20个车型平台这样以多试错的方式，成功率很低，加之缺乏规模经济性，隐性的成本非常高。

　　对此，科尔尼公司副总裁孙健认为，中国企业是选错了标杆。现在每个企业都言必称学习丰田，希望像丰田一样从微型小车、豪华车直到乘用车市场全面覆盖。其实，这是对丰田竞争力本末倒置的理解，丰田获得今日的规模竞争力，并不是因为先覆盖全线市场，而是因为依次在每个细分市场里都实现了规模效应，历经图治多年，才成为全线产品供应商。

　　以丰田现在全球每年900万辆的销售规模，远非中国企业所能及，所以，简单模仿丰田会让中国企业迷失在扩张之路上。所以，孙健的建议是，中国应将目光放在更现实的地方，可以借鉴一些具有特色的中小规模的汽车制造商的成功做法。例如，被称为“小车之王”的铃木，全球有250万的销量，一直都坚守在大众消费的汽车市场，没有豪华车。正是由于目标专注，铃木能够在小型车这个市场中创造出独特的竞争优势，其优渥的利润和高成长性，即使在与丰田、本田这样巨无霸式的企业对抗时表现得也毫不逊色。

　　所以，对于中国企业来说，唯有突破对行业认识的局限，重新对标，选择更合适的战略标杆，提升自身的决策水平和战略规划能力，避免浮躁从众的心态，这样才能抓住海外并购中真正属于自己的机会。

　　“你买的到底是什么？”

　　今天所有的汽车企业都认识到要成功一定要有全球化的运营能力，未来没有一家企业可以仅仅生存在中国市场里。因此，借用当下全球产业洗牌的利好局面，海外并购既有助于中国汽车企业在本土市场的竞争中胜出，又有利于拓展海外市场，可谓是一石二鸟。但是，被外界普遍视为接手陷入困境的欧美汽车品牌的“理想”买家的中国企业，真的能通过接管海外困难品牌而踏上快速成长的进阶之路吗？

　　如果整体收购，接管陷入困境的全球汽车品牌的整个运营实体，横亘在中国企业的几大难题，将使得并购后的前景不容乐观：第一，尽管中国汽车厂商能够为陷入困境的海外汽车企业提供急需的现金支持，但是，若是全球汽车市场持续低迷，加上并购企业需要承担被并购公司的众多债务，那么，中国企业的现金流将很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原产地属性，例如，悍马的品牌本身就是与美国制造联系在一起，并购后难以将制造转移到中国来，那么，希望嫁接中国“低生产成本”与海外品牌的“技术优势”的美好设想就极难实现；第三，强势外国工会，工会是造成最后通用破产的重要推手，而在上汽集团收购双龙汽车时也遭遇到当地工会的强烈抵制，让上汽交了第一笔巨额学费。

　　在上述种种限制之下，行业分析师都更建议中国企业应该选择性地收购一些海外资产，比如专利技术或是品牌标识。比起整体收购，以拆分的方式，更有助于企业找到匹配自身需求、能够弥补战略短板的一些资产。例如，同样在对罗孚的收购中，上汽集团就表现出更多的战略理性和并购智慧，他们选择了收购罗孚的设计团队以加强上汽本身的开发能力。

　　对资产分项并购，是成熟企业常用的并购手段。收购企业要非常清楚，在并购交易中，“到底买的是什么”。这是企业对自身的需求的清晰认定，只为了收购与自身战略匹配的资产而出价。比起打包整体收购，这样对被并购资产的遴选也让收购企业在谈判中更具有议价能力。以悍马的收购为例，张天兵的建议则是，企业应该清楚自己到底是为了收购悍马的品牌、悍马的客户群，还是悍马的渠道，又或是收购悍马的运营团队？把自己需要的资产分别定价，就不会受到表面上总体资产低价诱惑，盲目规模扩张。收购资产的模式，还会让企业在选择并购对象时，量力而行，积少成多。

　　珍珠项链式并购

　　根据科尔尼公司的研究，在并购中，一个较为合理的收购与被收购企业的规模比通常是三比一，这一比例可大大提高并购的成功几率。孙健认为，欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不应贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小额进行收购，稳步整合，将并购作为企业成长过程中必须学习的技能之一。

　　在企业开展“珍珠项链”式的并购时，不但可以选择从整车企业中收购相关的高附加值资产，而且可以将关注目光放到整个产业链的上下游、相关产业中，建立合适的并购组合，针对关键环节增加企业的竞争优势。万向集团就是一个成功实施“珍珠项链式”并购战略的例子。自2000年以来，万向已实施了八次海外并购，每次都会注意控制交易的规模。在收购了多家美国汽车零部件企业的股权或资产后，万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现了对汽车零部件相关领域的整合，成为了全球领先的汽车零部件供应商之一。

　　底特律这次的破产危机，虽然直接的受害对象是三大汽车厂商，但在之后的连锁效应中，重伤的将是全球汽车供应商。近期科尔尼公司与《供应商业务》杂志进行的全球调查发现，2009年全球汽车供应商的销售严重下滑，业务面临崩溃的风险，并普遍缺少可持续发展战略。全球汽车供应商的危机为中国企业提供了大量向供应链纵向整合的机遇，成为这一轮海外并购潮中的收购亮点。比起那些鼓噪着抢购海外巨型企业的并购来说，一些长期为提升竞争力做并购准备的企业，早已在其中看到了隐藏着的巨大机会。这些全球汽车供应商往往拥有一些市场上无法公开获得的核心技术，而且过去一直运营良好，不过是受到眼下行业整体衰退的影响。所以，在针对供应商的收购中，一些低调的并购主角适时地抢占了先机。

　　2009年三月，嗅到市场信号的吉利就迅速出手，仅以7000万澳元（约合5600万美元）就买下了全球第二大变速器公司——澳大利亚自动变速器公司，这次并购大大提升了吉利在汽车核心零部件上的制造能力。随后，沈阳工业发展集团与新松机器人公司联手，并购了在工业设计领域享有很高声誉的德国C_CON公司，后者是跨国高科技研发机构，主要为汽车技术、机械制造等行业的尖端装备研发生产，客户多为奔驰、宝马、奥迪、蒂森克虏伯等知名企业，这是一笔有助于中国企业提升技术实力和C_CON拓展亚洲市场的并购。

　　类似许多成功并购的交易以及在协商中的交易，代表了中国企业竞相参与这轮的海外并购时一些更为理性的尝试和探索。在这些企业眼中，看到的不只是产业霸主破产之后，散落的大单中有多少廉价的资产，还有在这次的产业变局中能够自己把握住多少与产业未来发展一致的战略机遇；而这些企业当下共同的理想，将支撑起中国未来不只是全球最大汽车市场，也是最大的汽车制造国。正如，生产发电机和起动器等零部件的万得汽车技术公司董事长赵清洁所说，“由于金融危机中发达国家的大小供应商纷纷倒闭，中国将拥有最为完整的产业链。”

　　作者：柴文静