在混沌市场中有序并购
- 来源:21世纪商业评论
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- 发布时间:2009-09-17 16:48
美国SunGard公司所在的软件及服务行业，曾是一个典型的灌木丛生的行业，在产业从分散到规模化转化的过程中，SunGard敏锐地感觉到了在产业整合的浪潮中，只有并购者和被并购者两个阵营，它开始通过横向并购快速“购买”新技术、新客户和新渠道。
在上百次持续不断、以大吃小的“聚沙成塔”式并购中，SunGard获得了两种关键能力：一套在高度分散的产业中识别出最有价值公司的方法，以及早已融入公司DNA中的体系化的并购整合能力。这种并购能力帮助SunGard紧紧抓住快速变化、蔓延的产业发展浪潮，在20多年的时间里便从一家不知名的小型企业成长为全球金融软件行业的领先者，全球最大的金融IT服务提供商，年营业额逾50亿美元，位列财富500强第435位。SunGard公司通过并购成长为全球行业领先者的经历，足可为有同样雄心的中国企业提供启示。
从内生增长到并购扩张
与无数初创的小公司一样，创建之初的SunGard是家业务单一的本地公司，通过为费城地区的公司做灾难数据备份而积累了技术优势，继而抓住了美国政府要求国有银行进行数据备份带来的业务狂潮。通过类似的路径，它再次捕捉到了金融软件服务这个刚刚从软件行业剥离出来的子行业爆发的机会。这两项业务成为SunGard的立身之本。在这个阶段，SunGard的成长主要依靠自身的业务发展。到1986年成功上市，SunGard年收入已经达到6900万美元，无论技术、资本还是规模，能与之匹敌的竞争对手越来越稀少。
但是它并非高枕无忧，在灾难数据备份市场中，最大的竞争对手Comdisco始终环伺左右，虽然行业正在从分散进入规模化的阶段，但是大量中小公司仍占据着细小的专业市场和区域市场，使得SunGard和Comdisco这两家行业领导者加起来都未占据五成市场。分散混沌的市场格局为新进入者提供了机会，原本就在硬件存储上拥有强大优势的IBM公司开始顺理成章地进入灾难数据备份行业。这些都是SunGard漂亮的两位数业务增长背后的隐忧。
在这样的产业环境中，企业不能再仅依靠自身的力量满足对增长速度的要求，混沌松散的产业环境也使得此时的可兼并对象估值相对较低。上世纪80-90年代，SunGard所在的产业上演了一场“生存者游戏”，企业之间的吞并、联合、挤压和淘汰每天都在改变着产业的格局，此时谁也无法预料谁将是未来的王者。SunGard究竟是这场大战的推动者还是顺应者，已经很难考证，但可以确知的是，为了获得赢得竞争所必需的规模优势，SunGard此时迅速改变了成长战略，从偏重内生性增长转变为内生加并购的方式。
短短八年时间，SunGard进行了27起并购，通过购买规模不大但又技术出色、在某个细分市场具有优势的中小公司，它逐渐巩固了在货币与金融交易系统、证券交易管理系统、大型银行处理软件等细分市场的地位。年营业额以每年平均64.6%的惊人速度增长，1993年已经达到3.8亿美元。
在此过程中，SunGard形成了一套在高度分散的产业中识别出对自身战略发展最有价值公司的原则。其中一条著名的收购原则是：大多数收购金额不超过1亿美元，被收购的公司至少要有连续12个月的盈利记录。并购Phase3Systems公司就是典型一例，这家综合性实时证券交易处理系统供应商只有35个企业客户，但财务却很健康。选择这类公司，一来可供选择的并购对象较多，价格比较合理，并购后整合的难度也较小；二来从一家创业型公司的生长周期来看，这样的规模和收益状况，证明了这家公司的新技术或产品已经被市场所接受，一旦注入充足的资金和管理能力，将大大加快其发展，这也是最适合SunGard切入的时间点。
“聚沙成塔”的战略地图
也许就连SunGard自己都未曾预料到，在长期持续不断的并购当中形成的体系化的并购能力，将成为自己走向全球行业领导者的关键性优势。如果说上世纪90年代之前SunGard的并购目的，是成为美国本土市场上灾难数据备份与金融软件服务市场的领导者，那么随着这两个市场渐趋成熟，增长趋缓，SunGard也开始改变并购策略，开始寻找新的驱动力帮助它成为世界级的大型软件公司。
随着美国本土的产业集中度已经开始进入产业集聚阶段，SunGard的收购目标从小公司转向了同等规模的竞争对手，开始通过并购重新划定竞争格局。在灾难备份市场上，SunGard、Comdisco和IBM被视为三巨头，2001年，SunGard破天荒地以8.5亿美元的身价买下了Comdisco，成为“SunGard高可用性服务”业务的核心。虽然价格昂贵，但是此举瞬时改变了灾难恢复市场的格局，SunGard以超过半数的市场份额成为稳固的行业主导，将原本便不够专注于此的IBM甩在身后。
SunGard之所以能够顺利完成这起大规模的兼并，此前在并购中积累下来的经验功不可没。Comdisco虽然规模较大，但是在长期的竞争中SunGard早已对其了如指掌，前期尽职调查的难度较小。在进行了数十次大吃小的并购之后，它已经磨炼出强大的整合能力，吃掉Comdisco并未带来预期中的消化不良。
除了涉足此类大型并购，SunGard的并购策略还包括继续寻找有创造力的小公司。虽然SunGard拥有大量优秀的技术人员，但是软件与服务行业的特质决定了这个行业中的创新往往来自大公司之外，而且客户一旦使用了某家公司的软件服务，将产生长期的锁定效应，因此，虽然市场份额已经大部分集中在几家大公司手中，但是SunGard反而加重了在新创型公司中寻找并购目标的比重。截止到目前，SunGard已通过160多起并购，整合了300多种优秀的产品，服务于全球两万多家不同规模、不同复杂度、不同区域的客户。
SunGard的另一条主要的并购路径则是全球化布局，通过并购进入海外市场。随着信息化和现代金融体系的发展，全球各国的金融软件服务产业在陆续重演着欧美市场的历史，这为SunGard成为一家全球化的大型软件公司提供了难得的机遇。但在软件的细分市场当中，SunGard目前主要的几类客户:银行、证券、交易所、金融衍生交易和教育，都是较为本地化的，在单一经济体内客户数量相对有限，而一旦来到不同的国家，政策、文化和经济发展阶段的不同，都会导致客户需求的巨大差异。
如何在不同的产业背景中寻找到符合公司整体发展战略的一块关键性拼图，从SunGard进入中国市场的做法中可见脉络。像大多数新兴经济体一样，中国的金融软件服务产业还处于混沌分散的阶段，小公司林立，几乎不存在全国性的大型软件公司。2001年，SunGard即在中国成立了办事处，但由于当时中国金融软件市场还未启动，金融软件服务领域的本土公司还未显露出实力上的差异，很难辨别有价值的种子选手；而且SunGard的产品更适合于金融发展比较成熟的市场，即使通过并购进入中国市场，也很难形成协同效应。转机发生在2003年，中国银行引进国外核心系统的选型成功，意味着中国金融行业对国外银行核心系统的监管开始放松。2005年，SunGard开始展开了对中国市场的调查和了解。
SunGard最具竞争力的产品之一便是服务于金融衍生品的产品线，这也是在中国最被看好的市场机会。由于金融衍生品业务与期货业务十分相似，无论在软件开发、技术支持，还是客户对象上，都有很高的重合度。因此，在中国寻找收购对象时，SunGard十分看重其在期货软件市场的成绩。从IDC的一份报告中，SunGard注意到了中国期货行业最大的软件提供商复旦金仕达公司（以下简称金仕达）。在国内很多金融软件的细分市场上，金仕达的市场占有率都排名第一，它为国内400多家金融机构提供产品和服务，客户群涵盖中国最顶尖的银行、两个期货交易所、一个证券交易所、外汇和黄金交易所和40多家证券公司以及120多家期货公司。金仕达所拥有的客户群，恰好都是SunGard产品服务的潜在客户，与SunGard的优势业务和未来的战略核心业务不谋而合。最终，经过一年多的沟通与接触，2006年底，SunGard宣布以绝对控股方式收购金仕达，新公司名称为SunGard金仕达，金仕达也成为SunGard全球的产品品牌。
整合的技巧
在合同签署的一霎那，并购在某种意义才刚刚开始，无法实现预期的协同价值是隐藏在绝大多数失败并购背后的缺陷。SunGard如何才能将被并购者融合进来，掌控适当的整合尺度和节奏，保留那些通过购买才能获取的价值，产生彼此互补的协同效应，是并购中最为重要的问题。虽然SunGard在运营和管理能力上常常优于被并购者，但是它所遭遇的主要挑战与当前海外并购热潮中的中国企业并无二致——被并购者的企业文化、业务模式等等都与之相去甚远，但这些差异中有的反映出的是企业运营管理尚欠成熟，有的则是为了适应当地产业环境、政策环境和社会文化。
SunGard在进行并购后，有一套体系化的整合流程。整合的首要任务，就是尽快实现重要部门的无缝对接。
并购金仕达之后，SunGard首先将其财务、法务等部门与全球总部进行公司垂直体系的对接，引入SunGard全球统一的管理标准。但面向客户端的前台部分，如市场营销、服务、咨询等等依然保持原貌，维持原有的秩序。两者之间的平衡也就是SunGard对金仕达风险控制与本地化的平衡：依靠后台垂直化管理来预防风险，依靠本土化的销售保证市场增长的稳定性。
对于外界预期中理所当然的业务和管理的“升级改造”，SunGard异常谨慎。总部仅仅是将一支管理咨询团队派到中国，对金仕达现有的业务、成本、人力资源评估等进行全方位的分析，为公司整体的业务发展提出建议。但咨询顾问并无行政权力，无权要求被并购公司依据报告做出改变，只是提醒金仕达的原管理团队如何避免走一些经验证明过的弯路，根据其状况介绍一些全球其它分公司的经验。
正是这种对被并购公司管理团队表现出的信任和尊重，以及SunGard内部在众多并购案中形成的一种平等的文化，使得完成并购之后，并未出现最大的贬值风险——管理团队流失。金仕达原管理团队大都留了下来，成为现在的公司管理层，掌舵SunGard中国区的周华正是原金仕达公司的创始人之一。
这一方面保证了并购过程中公司运营的稳定和一致性，正如HaroldFinders所说，关于并购的另外一个重要选择标准，就是被并购的公司的管理团队能够继续管理，融入到SunGard的文化之中。另一个重要原因，则是在此类并购中，被并购的公司虽然在经验、规模和产品技术上都无法与并购方相提并论，但是管理团队头脑中蕴含的本土智慧却是整合后的公司竞争基础所在。
在并购之前的分析中，企业就已经对兼并企业所拥有的重要价值了然于胸。对于金仕达，所拥有的人才与渠道是吸引SunGard的两大要素。如果仅是购买下金仕达所拥有的渠道和客户资源，SunGard即使从美国抽调最富经验的高手，也未必能在中国市场游刃有余。对此，SunGard金融系统国际业务总裁马汀.比约得表示：“我们深知国际经验加本地智慧对于业务发展的极端重要性，国际经验必须与本地智慧结合才能发出其真正的光芒。”因此，就连总部派遣的咨询顾问对自己所提供的建议也持非常客观谨慎的态度，明确告诉金仕达的管理者，这些建议只有50%的确信性，剩下的50%需要金仕达自己结合中国的情况进行判断。
在开展大规模市场推广活动之前，SunGard早已张弛有序地展开了人才培训工作。在中国市场，跨国公司的产品质量一般不会受到消费者的怀疑，但如何使这些国际产品在中国市场落地生根，尤其是保证本土化的服务，是跨国公司们面对的难题，金融服务软件行业也概莫能外。
这就凸现了既有技术基础、又了解本土需求人才的重要性，因为他们是连接国际产品与本土市场最重要的环节。金仕达拥有500多位优秀的本土员工，他们大都是土生土长的中国人，了解本土客户与本地文化，并且有一定的技术基础，即使暂时不能达到国际水准，良好的教育背景与学习能力也可以让他们在培训后迅速胜任。为了加快知识转移、推进国际先进经验本地化输入的进程。SunGard把一部分原金仕达的员工送出国外，同时把SunGard一部分员工送到中国来，使他们进行交流和培训。
除了重要部门的对接、权力结构的梳理以及企业文化的融合，并购者如果希望最终将被并购者的关键能力融合进来，发挥期望的协同效应，选择业务的存留与节奏也同样重要。
SunGard与金仕达在业务上有重合的地方，但在业务整合层面，SunGard并不认为一开始就是“大刀阔斧”替换的时候。一家在国际上树立权威的公司与一家本土企业的产品分别适合客户在不同发展阶段的需求，SunGard与金仕达也是如此，因而SunGard对并购后的业务整合不是简单地说谁替换了谁，而是根据具体的领域、双方各自擅长的优势来综合评判。
以期货交易系统市场为例，金仕达在中国市场领先，SunGard则是全球市场的领导者，看起来二者是重合的，但它们之间并不存在冲突。因为双方目标客户的体量、层级并不相同。目前中国金融衍生品业务还未开放，期货公司只能开展本土业务而不能从事全球交易，并且本土期货基金公司的规模还比较小。因而，此时在中国本土市场的推广，SunGard金仕达选用原金仕达的产品就可以满足客户需求，而SunGard的国际产品反而不一定适用。在一个混沌而分散的市场中，客户需求不一定能与并购方所在的成熟市场同级，客户升级也需要一定的时间。所以，SunGard表示，在相当一段时期内的期货市场上，都不会用国际产品来取代金仕达产品。
而在银行市场，金仕达仅仅有一些少量的服务于银行中间业务的小型产品。但是现在银行业无论是业务发展还是IT建设都走在了中国金融业的前端，几家大型银行的规模已经排在了全球的前几位。因而，在银行金融服务产品领域，国际化的厂商更具有竞争力，SunGard将全线推广全球的解决方案。
虽然SunGard与金仕达不存在产品范围和客户群的暂时冲突，但为了企业的长远发展，SunGard中国区很快成立了战略发展部，由战略发展部内部选拔结合外部招聘一批对业务非常熟悉的专才，跟SunGard总部各个产品线的专家一起对中国市场进行调研，分析哪些产品线是中国市场需要的，这些产品是否直接引进就可以满足本地市场的需求，哪些产品需要进行本地化的重新开发等等，为企业的未来提前做好规划。
无论是从本土市场上脱颖而出，还是稳占国际市场的头把交椅，SunGard都将“聚沙”型并购运用到了极致，并且在经过数次并购的实战验证和调整之后，这种并购方式已经融入SunGard的DNA之中，并购整合能力也成为了它独特的竞争力。
作者：党永嘉苏醒
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在上百次持续不断、以大吃小的“聚沙成塔”式并购中，SunGard获得了两种关键能力：一套在高度分散的产业中识别出最有价值公司的方法，以及早已融入公司DNA中的体系化的并购整合能力。这种并购能力帮助SunGard紧紧抓住快速变化、蔓延的产业发展浪潮，在20多年的时间里便从一家不知名的小型企业成长为全球金融软件行业的领先者，全球最大的金融IT服务提供商，年营业额逾50亿美元，位列财富500强第435位。SunGard公司通过并购成长为全球行业领先者的经历，足可为有同样雄心的中国企业提供启示。
从内生增长到并购扩张
与无数初创的小公司一样，创建之初的SunGard是家业务单一的本地公司，通过为费城地区的公司做灾难数据备份而积累了技术优势，继而抓住了美国政府要求国有银行进行数据备份带来的业务狂潮。通过类似的路径，它再次捕捉到了金融软件服务这个刚刚从软件行业剥离出来的子行业爆发的机会。这两项业务成为SunGard的立身之本。在这个阶段，SunGard的成长主要依靠自身的业务发展。到1986年成功上市，SunGard年收入已经达到6900万美元，无论技术、资本还是规模，能与之匹敌的竞争对手越来越稀少。
但是它并非高枕无忧，在灾难数据备份市场中，最大的竞争对手Comdisco始终环伺左右，虽然行业正在从分散进入规模化的阶段，但是大量中小公司仍占据着细小的专业市场和区域市场，使得SunGard和Comdisco这两家行业领导者加起来都未占据五成市场。分散混沌的市场格局为新进入者提供了机会，原本就在硬件存储上拥有强大优势的IBM公司开始顺理成章地进入灾难数据备份行业。这些都是SunGard漂亮的两位数业务增长背后的隐忧。
在这样的产业环境中，企业不能再仅依靠自身的力量满足对增长速度的要求，混沌松散的产业环境也使得此时的可兼并对象估值相对较低。上世纪80-90年代，SunGard所在的产业上演了一场“生存者游戏”，企业之间的吞并、联合、挤压和淘汰每天都在改变着产业的格局，此时谁也无法预料谁将是未来的王者。SunGard究竟是这场大战的推动者还是顺应者，已经很难考证，但可以确知的是，为了获得赢得竞争所必需的规模优势，SunGard此时迅速改变了成长战略，从偏重内生性增长转变为内生加并购的方式。
短短八年时间，SunGard进行了27起并购，通过购买规模不大但又技术出色、在某个细分市场具有优势的中小公司，它逐渐巩固了在货币与金融交易系统、证券交易管理系统、大型银行处理软件等细分市场的地位。年营业额以每年平均64.6%的惊人速度增长，1993年已经达到3.8亿美元。
在此过程中，SunGard形成了一套在高度分散的产业中识别出对自身战略发展最有价值公司的原则。其中一条著名的收购原则是：大多数收购金额不超过1亿美元，被收购的公司至少要有连续12个月的盈利记录。并购Phase3Systems公司就是典型一例，这家综合性实时证券交易处理系统供应商只有35个企业客户，但财务却很健康。选择这类公司，一来可供选择的并购对象较多，价格比较合理，并购后整合的难度也较小；二来从一家创业型公司的生长周期来看，这样的规模和收益状况，证明了这家公司的新技术或产品已经被市场所接受，一旦注入充足的资金和管理能力，将大大加快其发展，这也是最适合SunGard切入的时间点。
“聚沙成塔”的战略地图
也许就连SunGard自己都未曾预料到，在长期持续不断的并购当中形成的体系化的并购能力，将成为自己走向全球行业领导者的关键性优势。如果说上世纪90年代之前SunGard的并购目的，是成为美国本土市场上灾难数据备份与金融软件服务市场的领导者，那么随着这两个市场渐趋成熟，增长趋缓，SunGard也开始改变并购策略，开始寻找新的驱动力帮助它成为世界级的大型软件公司。
随着美国本土的产业集中度已经开始进入产业集聚阶段，SunGard的收购目标从小公司转向了同等规模的竞争对手，开始通过并购重新划定竞争格局。在灾难备份市场上，SunGard、Comdisco和IBM被视为三巨头，2001年，SunGard破天荒地以8.5亿美元的身价买下了Comdisco，成为“SunGard高可用性服务”业务的核心。虽然价格昂贵，但是此举瞬时改变了灾难恢复市场的格局，SunGard以超过半数的市场份额成为稳固的行业主导，将原本便不够专注于此的IBM甩在身后。
SunGard之所以能够顺利完成这起大规模的兼并，此前在并购中积累下来的经验功不可没。Comdisco虽然规模较大，但是在长期的竞争中SunGard早已对其了如指掌，前期尽职调查的难度较小。在进行了数十次大吃小的并购之后，它已经磨炼出强大的整合能力，吃掉Comdisco并未带来预期中的消化不良。
除了涉足此类大型并购，SunGard的并购策略还包括继续寻找有创造力的小公司。虽然SunGard拥有大量优秀的技术人员，但是软件与服务行业的特质决定了这个行业中的创新往往来自大公司之外，而且客户一旦使用了某家公司的软件服务，将产生长期的锁定效应，因此，虽然市场份额已经大部分集中在几家大公司手中，但是SunGard反而加重了在新创型公司中寻找并购目标的比重。截止到目前，SunGard已通过160多起并购，整合了300多种优秀的产品，服务于全球两万多家不同规模、不同复杂度、不同区域的客户。
SunGard的另一条主要的并购路径则是全球化布局，通过并购进入海外市场。随着信息化和现代金融体系的发展，全球各国的金融软件服务产业在陆续重演着欧美市场的历史，这为SunGard成为一家全球化的大型软件公司提供了难得的机遇。但在软件的细分市场当中，SunGard目前主要的几类客户:银行、证券、交易所、金融衍生交易和教育，都是较为本地化的，在单一经济体内客户数量相对有限，而一旦来到不同的国家，政策、文化和经济发展阶段的不同，都会导致客户需求的巨大差异。
如何在不同的产业背景中寻找到符合公司整体发展战略的一块关键性拼图，从SunGard进入中国市场的做法中可见脉络。像大多数新兴经济体一样，中国的金融软件服务产业还处于混沌分散的阶段，小公司林立，几乎不存在全国性的大型软件公司。2001年，SunGard即在中国成立了办事处，但由于当时中国金融软件市场还未启动，金融软件服务领域的本土公司还未显露出实力上的差异，很难辨别有价值的种子选手；而且SunGard的产品更适合于金融发展比较成熟的市场，即使通过并购进入中国市场，也很难形成协同效应。转机发生在2003年，中国银行引进国外核心系统的选型成功，意味着中国金融行业对国外银行核心系统的监管开始放松。2005年，SunGard开始展开了对中国市场的调查和了解。
SunGard最具竞争力的产品之一便是服务于金融衍生品的产品线，这也是在中国最被看好的市场机会。由于金融衍生品业务与期货业务十分相似，无论在软件开发、技术支持，还是客户对象上，都有很高的重合度。因此，在中国寻找收购对象时，SunGard十分看重其在期货软件市场的成绩。从IDC的一份报告中，SunGard注意到了中国期货行业最大的软件提供商复旦金仕达公司（以下简称金仕达）。在国内很多金融软件的细分市场上，金仕达的市场占有率都排名第一，它为国内400多家金融机构提供产品和服务，客户群涵盖中国最顶尖的银行、两个期货交易所、一个证券交易所、外汇和黄金交易所和40多家证券公司以及120多家期货公司。金仕达所拥有的客户群，恰好都是SunGard产品服务的潜在客户，与SunGard的优势业务和未来的战略核心业务不谋而合。最终，经过一年多的沟通与接触，2006年底，SunGard宣布以绝对控股方式收购金仕达，新公司名称为SunGard金仕达，金仕达也成为SunGard全球的产品品牌。
整合的技巧
在合同签署的一霎那，并购在某种意义才刚刚开始，无法实现预期的协同价值是隐藏在绝大多数失败并购背后的缺陷。SunGard如何才能将被并购者融合进来，掌控适当的整合尺度和节奏，保留那些通过购买才能获取的价值，产生彼此互补的协同效应，是并购中最为重要的问题。虽然SunGard在运营和管理能力上常常优于被并购者，但是它所遭遇的主要挑战与当前海外并购热潮中的中国企业并无二致——被并购者的企业文化、业务模式等等都与之相去甚远，但这些差异中有的反映出的是企业运营管理尚欠成熟，有的则是为了适应当地产业环境、政策环境和社会文化。
SunGard在进行并购后，有一套体系化的整合流程。整合的首要任务，就是尽快实现重要部门的无缝对接。
并购金仕达之后，SunGard首先将其财务、法务等部门与全球总部进行公司垂直体系的对接，引入SunGard全球统一的管理标准。但面向客户端的前台部分，如市场营销、服务、咨询等等依然保持原貌，维持原有的秩序。两者之间的平衡也就是SunGard对金仕达风险控制与本地化的平衡：依靠后台垂直化管理来预防风险，依靠本土化的销售保证市场增长的稳定性。
对于外界预期中理所当然的业务和管理的“升级改造”，SunGard异常谨慎。总部仅仅是将一支管理咨询团队派到中国，对金仕达现有的业务、成本、人力资源评估等进行全方位的分析，为公司整体的业务发展提出建议。但咨询顾问并无行政权力，无权要求被并购公司依据报告做出改变，只是提醒金仕达的原管理团队如何避免走一些经验证明过的弯路，根据其状况介绍一些全球其它分公司的经验。
正是这种对被并购公司管理团队表现出的信任和尊重，以及SunGard内部在众多并购案中形成的一种平等的文化，使得完成并购之后，并未出现最大的贬值风险——管理团队流失。金仕达原管理团队大都留了下来，成为现在的公司管理层，掌舵SunGard中国区的周华正是原金仕达公司的创始人之一。
这一方面保证了并购过程中公司运营的稳定和一致性，正如HaroldFinders所说，关于并购的另外一个重要选择标准，就是被并购的公司的管理团队能够继续管理，融入到SunGard的文化之中。另一个重要原因，则是在此类并购中，被并购的公司虽然在经验、规模和产品技术上都无法与并购方相提并论，但是管理团队头脑中蕴含的本土智慧却是整合后的公司竞争基础所在。
在并购之前的分析中，企业就已经对兼并企业所拥有的重要价值了然于胸。对于金仕达，所拥有的人才与渠道是吸引SunGard的两大要素。如果仅是购买下金仕达所拥有的渠道和客户资源，SunGard即使从美国抽调最富经验的高手，也未必能在中国市场游刃有余。对此，SunGard金融系统国际业务总裁马汀.比约得表示：“我们深知国际经验加本地智慧对于业务发展的极端重要性，国际经验必须与本地智慧结合才能发出其真正的光芒。”因此，就连总部派遣的咨询顾问对自己所提供的建议也持非常客观谨慎的态度，明确告诉金仕达的管理者，这些建议只有50%的确信性，剩下的50%需要金仕达自己结合中国的情况进行判断。
在开展大规模市场推广活动之前，SunGard早已张弛有序地展开了人才培训工作。在中国市场，跨国公司的产品质量一般不会受到消费者的怀疑，但如何使这些国际产品在中国市场落地生根，尤其是保证本土化的服务，是跨国公司们面对的难题，金融服务软件行业也概莫能外。
这就凸现了既有技术基础、又了解本土需求人才的重要性，因为他们是连接国际产品与本土市场最重要的环节。金仕达拥有500多位优秀的本土员工，他们大都是土生土长的中国人，了解本土客户与本地文化，并且有一定的技术基础，即使暂时不能达到国际水准，良好的教育背景与学习能力也可以让他们在培训后迅速胜任。为了加快知识转移、推进国际先进经验本地化输入的进程。SunGard把一部分原金仕达的员工送出国外，同时把SunGard一部分员工送到中国来，使他们进行交流和培训。
除了重要部门的对接、权力结构的梳理以及企业文化的融合，并购者如果希望最终将被并购者的关键能力融合进来，发挥期望的协同效应，选择业务的存留与节奏也同样重要。
SunGard与金仕达在业务上有重合的地方，但在业务整合层面，SunGard并不认为一开始就是“大刀阔斧”替换的时候。一家在国际上树立权威的公司与一家本土企业的产品分别适合客户在不同发展阶段的需求，SunGard与金仕达也是如此，因而SunGard对并购后的业务整合不是简单地说谁替换了谁，而是根据具体的领域、双方各自擅长的优势来综合评判。
以期货交易系统市场为例，金仕达在中国市场领先，SunGard则是全球市场的领导者，看起来二者是重合的，但它们之间并不存在冲突。因为双方目标客户的体量、层级并不相同。目前中国金融衍生品业务还未开放，期货公司只能开展本土业务而不能从事全球交易，并且本土期货基金公司的规模还比较小。因而，此时在中国本土市场的推广，SunGard金仕达选用原金仕达的产品就可以满足客户需求，而SunGard的国际产品反而不一定适用。在一个混沌而分散的市场中，客户需求不一定能与并购方所在的成熟市场同级，客户升级也需要一定的时间。所以，SunGard表示，在相当一段时期内的期货市场上，都不会用国际产品来取代金仕达产品。
而在银行市场，金仕达仅仅有一些少量的服务于银行中间业务的小型产品。但是现在银行业无论是业务发展还是IT建设都走在了中国金融业的前端，几家大型银行的规模已经排在了全球的前几位。因而，在银行金融服务产品领域，国际化的厂商更具有竞争力，SunGard将全线推广全球的解决方案。
虽然SunGard与金仕达不存在产品范围和客户群的暂时冲突，但为了企业的长远发展，SunGard中国区很快成立了战略发展部，由战略发展部内部选拔结合外部招聘一批对业务非常熟悉的专才，跟SunGard总部各个产品线的专家一起对中国市场进行调研，分析哪些产品线是中国市场需要的，这些产品是否直接引进就可以满足本地市场的需求，哪些产品需要进行本地化的重新开发等等，为企业的未来提前做好规划。
无论是从本土市场上脱颖而出，还是稳占国际市场的头把交椅，SunGard都将“聚沙”型并购运用到了极致，并且在经过数次并购的实战验证和调整之后，这种并购方式已经融入SunGard的DNA之中，并购整合能力也成为了它独特的竞争力。
作者：党永嘉苏醒
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