整合的技巧与艺术

　　在决定发起并购之初，并购的发起者都会告诉股东：为什么我能够改造这家公司，为它增加价值，这起并购将产生何种协同价值，因此可以在短期获得多少业务增长和成本削减。总而言之，这起并购为什么会产生1+1=3的效果。

　　当并购发生后，并购者将切实面对这一长串整合难题：整合客户、安抚股东、提高利润、打入市场，整合员工和资金问题等等。而且不幸的是，数据显示,在70%的并购案中，预期的协同效应并未实现。对于进行海外并购的中国企业来说，失望的比例恐怕只会更高。当一家来自新兴市场的公司并购一家实力更强、运营和管理能力更成熟、规模也更大的公司时，如何才能实现价值增长？（详见图表一：为什么并购交易会失败？）

　　记住“负协同效应”

　　几乎所有的海外并购都会有这样的阐述：并购后两家公司将首先在原材料采购、生产效率的提高和全球生产布局的最优化方面获益，全球业务和交叉销售将推动收入增加，研发费用的节省……诸如此类的美好前景最后会落实到一个诱人的数字上。

　　并购专家指出，并购中最常见的错误就是创建了这样一个简单乐观的评估模型：将两家公司的收入加总，再加上想象中的协同效应，但却没有减去负协同效应。为什么公司的合并注定能够说服两家公司原先的客户购买并购带来的新产品，甚至因为产品线的健全吸引来新客户，而不会发生老客户因为公司改换门庭而离去？

　　协同效应可能来自规模经济和范围经济、最佳做法、共享能力和机遇，但是它的实现并非理所当然，并购者必须通过不同层次的整合——从职能部门到渠道和产品（详见图表二协同效应评估），才能逐一实现这些预期。为了避免对评估协同效应价值过于乐观的评估导致并购价格中的泡沫，企业应当为每个层次整合产生的协同效应分别制定出成功的可能性、必要的投资额以及时间表。

　　尽快建立“新”公司的运营模式

　　当TCL与汤姆逊宣布合并成为TTE公司后，整整一年，总部都没有完成对公司的整合与控制。直到2005年，欧洲的采购、工厂和研发工作还在各行其是，CEO签字的开支却不知道资金用于何处。李东生事后反思，整合的延宕失控是导致并购巨额亏损的主要原因之一。

　　当中国公司进行海外并购时，出于对被并购者的尊重或对自身管理团队能力缺乏自信，常常选择保留对方公司原有的管理团队。在保证稳定过渡和减少文化摩擦方面，这种做法无疑十分明智，但缺点在于这可能传达出一种错误的信息：“未来一切照旧，什么也不会改变”，这反而对未来的整合改造造成障碍。

　　无论公司是计划保留被并购者的原貌，还是希望有所改变，最重要的是在任何一宗并购交易中，尽快明确合并后的“新”公司的运营模式。一旦并购双方的高管对企业的“新运营模式”达成共识，就可以开始面对员工、客户和经销商进行沟通，过去公司的哪些做法将改变，哪些则不会变化，消除各方的顾虑。

　　任用来自中国的管理团队无疑更加稳妥可靠，但却缺乏对当地市场的了解；保留当地团队有助于稳定过渡，但却有被架空的风险。有此疑虑的中国公司也许可以学习美克公司的做法，在并购了过去的OEM客户、美国主流家具厂商Schnadig公司后，美克公司挖来了当地的竞争对手莱克星顿家的CEO来担任新公司的领导，总部管控与本地化思维兼得。

　　“攘内”勿忘“安外”

　　整合兼并是一个繁杂冗长的过程，从CEO一直到基层经理都被一股狂躁动荡的气氛裹挟了进去，混乱无处不在，两家公司的IT系统需要整合，海量的数据要整理合并，销售区域重新划分，整合的进展吸引了员工、管理者和投资者的全副注意力。此时最容易被遗忘的反而是常规的经营事务：提供优质的售后服务、对客户进行常规拜访……

　　忙于并购整合的公司常常将处理内部事宜作为首要任务，而忽视了对外部环境的关注，客户和合作伙伴开始感到被忽视，对市场需求的变化视而不见，甚至对竞争对手的动态也无暇顾及。TCL在长达一年的时间里，对欧洲市场开始从传统CRT电视大幅度过渡到平板电视的趋势置若罔闻，这发生在一家以市场触觉敏感灵活著称的中国民营公司身上，唯一的解释就是公司管理层被并购整合牵扯了全部精力。

　　对于很多第一次进行海外并购的中国公司来说，并购对公司自身带来的冲击可能比对被并购者更甚，从一家中国本地运营的公司转化为全球运营模式时，企业必须对流程、组织结构、决策机制甚至企业文化都进行改造。

　　在此过程中，中国并购者不妨开放心态，当你并购的对象在某一方面的能力尤为卓越，而且正具备你期望从并购中得到的核心价值时，那么不妨尝试“反向兼并”。让被并购公司的领先体系反过来对并购公司的相应体系进行改造和管理。甚至于，如果并购者格外缺乏整合技巧，而被并购的公司以前却有着丰富的并购经验，不妨转换思路，从被并购的企业中遴选经验丰富、诚实可信的经理人，主导接下来的整合工作，或协助总部负责人预测并购中可能出现的问题，利用其经验协助处理。

　　作者：苏醒