卢英德：百事“并购女王”
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:卢英德,百事,投资,康师傅
- 发布时间:2012-03-12 14:01
自1994年出任百事公司战略顾问以来，卢英德就一直在不遗余力地推动百事转向“提供健康食品”。长远来看，这无疑是一个正确的方向。但问题是，到目前为止，相比健康类产品，碳酸饮料的利润率依然更高。
现实是，在卢英德2006年出任百事CEO后的5年多时间里，百事公司的股价未见起色，反倒在2011年有了下滑的趋势。不少投资者认为，卢英德对通过并购来实现百事转型健康食品饮料公司的热衷，造成了对百事传统碳酸产品的市场投入不足，这直接导致了2011年百事碳酸饮料产品在北美市场的溃败。
如今，卢英德需要向已经变得不耐烦的投资者证明，在执行新战略、为百事的未来奠基的同时，她也能够继续推进公司最赚钱的传统业务，向股东提供现实的投资回报。
2012年2月9日，在就2011年年度业绩与投资者进行沟通时，卢英德宣布，百事今年将在广告宣传和市场营销方面追加5亿-6亿美元，大部分资金将投向高利润率的饮料和休闲食品业务。与此同时，她承诺，从2012年开始的连续3年，百事将每年实现5亿美元成本缩减，为此，百事将在全球30个国家解聘8700名雇员。
解决中国问题
百事中国公司，已经先行一步。
2011年11月，康师傅控股(00322.HK)宣布，以子公司康师傅饮品9.5%的直接权益，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。在部分百事中国员工看来，卢英德此举意在通过外力实现百事中国裁员。作为百事历史上首位印度裔女CEO，卢英德被视为一位深谙东方文化的职业经理人，懂得如何借力用力。
在公布此笔交易之前，百事中国饮料业务内忧外患。根据康师傅在公告中的披露，由于原材料成本大幅增加影响盈利能力，2009年，百事在华瓶装厂业务的税后亏损额为4550万美元；2010年底，这一亏损急剧扩大到1.75亿美元。2011年，由于亏损，有3家百事的合资方抛售了瓶装厂股权。
可口可乐在中国选择的瓶装厂业务合作伙伴是中粮、太古等实力强大的公司，而百事在中国的合资方较多且多实力一般，由于与中方的内耗，并且生产、品牌都要兼顾，百事在中国一直走得很艰难。
此外，百事中国还有不少亟待解决的顽症，例如，不断扩张的管理层带来高昂的人力和管理成本。以“总监”这个职位为例，到2011年，百事中国已经有几十个总监。这个问题同时也造成了管理层与销售及市场的脱节，无法作出有效决策。其中一个非常典型的例子就是，激浪在中国上市推广的失败。
在国外，激浪因其高咖啡因含量而定位为功能饮料，与红牛等产品竞争。虽然内部有过不同意见，但百事中国最终却将激浪定位为普通的碳酸饮料，指导零售价也与普通可乐无异，这就导致其毛利率过低，另一方面作为新引入产品，其销量不大，经销商对它兴趣寥寥也就不足为奇了。
面对盘根错节的百事中国管理层，卢英德的最佳选择就是裁员，尤其是借助外力裁员。虽然对许多百事装瓶厂的普通员工来说，现实有些残酷，但是从资本运作的角度来说，这无疑有助于卢英德迅速扭转乾坤。2010年到2011年，百事在华业务净亏损近人民币20亿元，通过股权置换卖掉瓶装厂后，2012年百事中国区的业绩将由去年的亏损20亿元，转为盈利。
而按照卢英德的说法：百事公司正在诸如中国和墨西哥这类重要市场中，打造饮料业务的“新特许经营模式”，以便能在这些市场发展更有优势的业务。
“并购”女强人
卢英德用来解决“百事中国难题”的手法，在其任职百事公司期间，已是屡见不鲜。
虽然她2006年才被任命为百事公司的CEO，但其实从1994年加入百事公司开始，这位提倡“肠道清洁”的素食主义者，就已经开始规划并推进百事向“健康食品饮料公司”的战略转型。
上世纪90年代中，百事旗下的快餐连锁品牌必胜客和肯德基等开始运转困难，作为百事公司负责战略和并购的管理者，卢英德通过调研，发现当时美国的快餐业已经饱和，且投资大、收益低。另外，快餐业务属于服务业，而百事的食品饮料业务则属于包装食品，卢英德认为这两块业务非常不同，特别是文化方面。于是她建议剥离快餐业务，重组百事公司。最终，董事会通过了她的提议。
1997年，剥离快餐业务后，卢英德带领轻装上阵的百事开始了一系列的并购活动。在她的参与和推动下，1998年，百事以33 亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳(Tropicana，纯果乐)饮料公司。2001年，卢英德又作为主要谈判代表，以138亿美元完成了对桂格燕麦公司(Quaker Oats)的收购。
纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌，卢英德的这一举措，除了改善百事公司的业务结构外，还让公众感觉百事公司越来越健康，而且也给百事带来了新的增长动力和良好声誉。也因此，在完成对桂格收购的同年，卢英德就被提升为百事公司总裁兼CFO，并在2006年被当时百事公司CEO史蒂芬.雷蒙德(Steve Reinemund)正式任命为继任者。同年，卢英德获得美国《财富》杂志评选的“美国商界女强人50强”第一名，《华尔街日报》“全球最值得关注的50位商界女性”第二名，同时位列“福布斯权力女性榜”第28位。
在百事的一系列并购重组中，卢英德展现了她良好的个人沟通技巧。她总能说服董事会通过她的一项又一项的并购提案，甚至是有些花哨的资本运作。或许，这在很大程度上得益于母亲从小对她进行的思辨能力培养，以及在波士顿咨询公司(BCG) 的那段工作经历。
印度版美国梦
印度人特有的小麦色肌肤、明亮大眼和将近180cm的身高，让卢英德很难不引人注目。一头烫过的短发，利落又不失柔和的曲线，卢英德总是穿着考究的定制套装，套装的提花面料或是小翻领等细节则往往透着东方韵味。
作为百事公司的CEO，她是世界500强公司中的首位印度裔女掌门，她的经历时常被用来诠释“美国梦”。
1955年，卢英德出生在印度的第四大城市金奈的一个婆罗门社区，祖父是位退休的法官，父亲是会计师，母亲是一位家庭主妇。卢英德从小就受过良好的教育，但母亲对于她的影响却更为深远。每天晚饭后母亲会给她和姐姐出各种演讲的题目，例如：“如果你们两个人都当了国家总统，你们会做什么？”然后，她和姐姐就会绞尽脑汁地准备，策划施政纲领，展开辩论，以争取妈妈的投票。由此，她锻炼出了独立思考、解决复杂问题的能力。
科尔加塔印度管理学院的金融营销的MBA教育，和在印度强生公司两年的工作生涯，则为她打开了商业艺术的大门，也让她在1978年做出了赴美国求学的决定。怀揣500美元的她，带着憧憬和忐忑来到耶鲁大学，并于两年后获得了她的第二个硕士学位——公共及个人管理学硕士学位。
从耶鲁毕业后，她加盟了BCG，在此效力了6年。这6年间，她充分认识到资本运作的魅力，逐步成为一位在并购重组领域颇引人瞩目的咨询顾问。如今看来，并购重组的理念和方法论，或许从那时已经开始成为其经营思维的源代码 。
到了1994年，39岁的卢英德已拥有在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问和在ABB公司担任高级副董事的经历，在美国商界，她已经算得上是“小有名气”了。
前通用电气CEO韦尔奇便对她赏识有加，一度竭力说服她加入通用电气。而时任百事公司首席执行官韦恩.克洛维也对卢英德发出了盛情邀请。最终，后者用一句话打动了卢英德：“我比韦尔奇更需要你，我要让百事成为专为你而设的地方。”于是，卢英德决定加盟百事公司，出任战略规划高级副总裁，成为了规划百事战略方向的重要决策者之一，并最终于2006年8月接任CEO。
当时，身为全球商界最有权力的女人之一，卢英德曾经公开表示：“身为女性，而且非美国出生，你需要比别人更努力、更聪明”，“我没有什么神奇的配方，我只有谦虚学习的精神，适应环境的灵活性和对成功的执著追求。”
那么，现在，她将如何应对前所未有的挑战？(文/含书)
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
