如何将创新基因植入到员工身上

　　在汽车刚刚问世时，有些人会说“我想要一匹更快的马。”同样，当蒸汽机运用在轮船上时，有些人还是会尝试改良帆船，试图赶超蒸汽轮船的速度。这两个例子告诉我们，我们过去习以为常的事物，在新的现实里往往已经落伍了，甚至是错误的。

　　创新的载体需要人，如果我们忽略了创新的载体，只是想着用技术去创新的话，那所有的问题都会压在管理者一人身上。我们现在管理的员工、同事已经不是60后、70后甚至80后那些员工了，我们必须要运用新思维，站在新视角去观察他们、了解他们、激励他们。创新不只是少数管理者和核心员工的责任，更应该成为全体组织成员的共同使命。

　　界定新现实

　　按照目前比较流行的说法，中国人口红利正在逐渐消失，预计在2013年左右，中国的劳动力人口开始减少，出现所谓“刘易斯拐点”。过去我们曾享受过廉价劳动力的时代，1982年笔者开始在香港创业时，市场机会非常多，后来又以“三来一补”的形式在深圳开办工厂，那时候进行招聘非常容易，近千人的招聘工作两三天就能完成，而且招工质量非常高，但现在即使是很一般的普工岗位也频频遭遇“用工荒”。不难预见，未来企业的原料成本、土地使用成本和劳动力成本还会越来越高，我们要面对的现实是——各项成本提升以后企业怎么办？

　　如今，相信大多数企业管理者考虑的都是与“生产率”相关的话题，比如增加生产率的目的，是让员工在单位时间内多生产产品，让员工加班加点生产更多的产品，只是这些而已。国际劳工组织2007年曾做过一项统计，中东地区劳动力年均创造价值一个人是1.19万美元，拉丁美洲劳动力是1.89万美元，中国的劳动力是1.26万美元，大概一个月六千多元人民币，中国劳动力的产出远低于其他国家。世界银行在今年5月份也公布过一份《东亚与太平洋地区经济半年报》，中国在2010年生产率还不如拉美国家，这是很多人难以接受的。

　　通过另一个数据，或许会看到事情的严重性，中国社科院曾做过统计，日本人的生产效率是中国人的11倍，美国人的生产效率是中国人的12倍。通过这些数据的比较，可以想象我们以这样的高成本、低效率，在与其他国家展开竞争的过程中占有先机是多么的困难。

　　谁是创新的主力军

　　组织型社会与知识型社会，是最近一百多年时间才出现的，和人类社会几千年的历史相比，我们对组织以及组织本质、组织管理的认识还很少。我们现在有很多员工都受过良好的正规教育，他们有能力也有意愿为组织提供服务，为社会做出贡献。

　　知识型社会和组织型社会同时出现的好处是企业可以大量去聘用这些知识型社会里的人，大量的人员能够在组织里面发挥功效，让他们做出更大贡献，同时他们自己也获得了成长机会，并且从工作中还可以得到满足，这是一个非常美妙的结合。所以，谈到创新，不能只关注技术层面的创新，还应该回归、关注普通员工——特别是知识工作者。

　　知识工作者最大的资产就是拥有知识。他们经过思考以后将知识付诸应用，并影响领导者的决策。对于这些知识工作者，现在很多企业普遍存在的问题有三个：第一，管理得太多，条条框框的管理制度抑制了他们的创造能力。第二，管理者不愿给予适度的授权，一些领导者甚至不希望员工犯那些组织在成长阶段能够承受的错误。第三，不了解员工需求与发展，就用错误的方法来管理他们。

　　创新基因的四要素

　　●创新的领导力

　　展现创新的领导力，不能只靠管理者一个人单打独斗。不是有了头衔、高学历或者特殊社会地位就可以成为真正的领导者，领导者必须要诚实，要有责任感、奉献精神，最后还是要靠优秀的绩效说话。

　　例如深圳有一家模具公司，发展了十多年，一些老员工开始逐渐跟不上公司发展的步伐，辞退他们又怕影响整体士气，如果继续使用他们，又的确跟新一代员工存在很大差距。最后，领导者“创新”出一个办法，在另一个楼层开辟一大片空间让这些老员工单独生产，生产效率高低无所谓。这种“创新”，虽然没有辞退老员工，也暂时保住了士气，但却相当于给这些老员工贴上了“二流员工”的标签，很可能严重伤害这些员工的自尊心。

　　●深入到公司的各个层面

　　有一个母亲带着五岁的女儿在平安夜出去观看那些五彩缤纷的圣诞装饰，母亲看着美丽的橱窗、远处的圣诞树和街边的各种装饰很开心，可是女儿却一直在哭闹。怎么这么漂亮的景色小孩子还在哭呢？孩子说：“妈妈，我的鞋带开了。”于是妈妈蹲下来帮她系鞋带，妈妈蹲下发现，以女儿的视角看到的都是人们脚下穿的鞋子，看到的是那些碰来碰去的脚。大人的视角很高，看到的是五彩缤纷的世界，而孩子们看到的却只是别人的背影。

　　当组织的领导者乐观地畅想未来的愿景时，可能下属们却看不到一点希望。因此，学会换位思考也是所有领导者都应该学习的。

　　“二战”时，有一个将军接到一个十分紧急的军事任务，他召集部下并让他们排成一列，跟他们说即将展开的行动非常危险，很多人可能要牺牲，谁愿意参与就往前踏两步，他讲完话的时候，恰巧副官送来一份电报，当他读完电报发现一列人一动未动，他非常生气，指责这些部下胆小懦弱。最后有一个队员说，我们刚才所有人都往前踏了两步，所以我们现在还是一列。

　　很多领导者都是在没搞清楚问题原委的时候就开始盲目指责他们的下属。有些领导者经常抱怨下属缺乏创造力、工作不主动。其实，如果领导者肯以下属的角度去观察和思考，结论或许会完全不同。

　　●打造一个创新团队

　　海底捞就是一个建立创新团队很好的例子，当顾客坐下来的时候，头发长的人就会有一个发夹送过来，戴眼镜上了雾的人，马上擦眼镜的东西就拿过来……为什么顾客到海底捞等两三个小时的位子还在那儿等？是因为员工的服务到位。管理者用心照顾员工，员工就用心照顾客户。

　　●创新能力来自学习

　　柳韩-金伯利公司是韩国的一个合资公司，他们在上世纪90年代曾经遭遇过危机，面临崩溃，工会组织还不断提出抗议。在这种情况下，他们的新任CEO用“四组两班倒”的方法，使生产员工能够在充分工作的同时，挤出休息和学习的时间。采用新方法后，员工培训的时间越来越多，从1998年每年54个小时的学习，到如今300多小时的学习。

　　柳韩-金伯利还建立了公司内部的自助学习俱乐部，这种自助的学习俱乐部就跟咖啡屋一样，每10-20个人组成一组，员工可以选取自己感兴趣的话题，无论话题是涉及到职业的、技术的、社交的，还是领导力的。

　　除了职业技能外，员工们还希望能够学习一些其它方面的技能，比如他们的孩子很淘气，自己的配偶很难相处，公司就会根据员工的各种需要安排他们学习一些谈判技巧，学会跟自己的配偶、孩子交流。公司也推出了家庭友善管理的体制，不仅仅为员工提供咨询服务，也为他的孩子，为他的家属提供服务。

　　与此同时，柳韩-金伯利公司的内部培训课程更关注在高层领导的开发，中层团队的开发以及自我的管理。通过一系列的学习和培训，员工的满意度超过了韩国其他企业的均值，受到社会各界的效仿和好评。

　　管理必须以人为本，每个人都有自己的看法，有自己的感情，要让他们把独立思考与组织愿景结合在一起。提升员工的个人能力，让他们设计职业和能力的发展方向，与组织方向保持一致，让他们释放能量，使组织内每个人都用自己的专业知识共同合作。只有领导者改变以往保守拘谨的管理风格，创新的DNA才能深深植入到每个员工的身上。

　　文/杜绍基

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