为培训正名 解缺人烦恼

　　成为可持续发展的“百年老店”是大多数有理想的企业所追求的目标，而任何“百年老店”的形成都少不了一个杰出的人才团队，能否设计、建设好适合自己公司的人才成长“流水线”——公司培训系统，已成为企业发展过程中必须解决好的问题。但目前很多中小企业培训现状令人堪忧。

　　与培训难脱关系的常见问题

　　1.关键管理及专业岗位后继乏人

　　在为企业咨询服务的过程中，很多老板经常这样说：“你帮我招个人吧。”这句话背后反映的问题就是关键岗位后继乏人。很多老板对下属（关键岗位人员）总是感觉不满意，同时又很难找到合适的替代人员，只能默认不胜任的人在关键岗位上发挥着不怎么到位的作用，长此以往，对整体工作必然产生很大影响。

　　2.说不清员工究竟哪里不胜任

　　公司需要什么样的员工须有明确的任职标准，培训的作用是将员工培养成符合公司任职标准的人。这看似一个常识性问题，而很多中小企业却忽略了这样的常识。主要表现在两方面：一方面没有岗位胜任的标准，很难说清什么样工作表现的员工是合格的；另一方面没有适用的考核方式，如有的公司以试用期代替岗位胜任合格的考核——常以书面考试合格就认为该员工是合格员工。有些老板经常会说“我的下属跟不上我的思路，我要求他做的事总不能让我满意”；而很多员工会抱怨自己干的多，报酬少。长此以往就会造成上级与下属间相互埋怨的气氛。

　　3.培训管理职能弱化

　　有些中小企业在组织机构设置中，将人事工作与行政或办公室放在一起，没有明确将培训作为一项重要的功能进行布局。培训组织管理，或人员能力不足，或有培训计划但无费用预算，争取点培训费用需层层审批，影响培训的工作效率和人员积极性，最终有计划也很难实施。长此以往，培训部门得不到应有的重视也很难发挥出作用，只能被动地应付日常工作，在培训鸡肋的怪圈中难以自拔。

　　4.优秀人才离职率高

　　优秀人才尤其是有上进心的年轻人，大多注重在自己的职业发展中公司能否为其提供学习的机会，使自己的能力不断增长。如果公司不能提供这样的机会，这将会成为他们离职的一个重要原因。

　　5.组织协同执行效率低

　　没有完善的培训系统支撑，造成各部门对制度流程理解深浅不一，组织协同能力差，执行效率低。而靠个别“能人”提升企业的业绩存在很大风险，很多时候也是孤掌难鸣。尤其是在企业快速发展的阶段，越来越需要系统发挥协同作用，而不仅仅是靠“能人”发挥作用。

　　6.缺乏知识积累传承和更新机制

　　中小企业在长期经营中，有很多经验是值得总结后不断积累传承下去的，而这些有价值的东西，都散落在各部门员工的手中。这些“宝贝”可能是一些工作技能，也可能是一个课程，还可能是一些关键的流程，如果不能将其及时提炼出来，形成知识体系，很容易随着人员的流失或岗位的调整而失去了传承。同时，行业内的先进经验技能也将对企业发展速度起到重要作用，若不能及时将先进方法引进到公司内，转化成员工的技能支持公司的发展，对公司来讲也是难以估量的无形损失。

　　追根究底，原因何在

　　1.高层缺乏正确的培训理念

　　很多中小企业老板没有时间去思考培训工作的细节，口头上强调培训重要，但说不清为什么重要，出现“说起来重要，做起来次要，关键时刻不要”的现象。有些高管层对培训的理解是“听听课而已”，认为培训对业务的开展起不到太大作用，不过是做做样子，不能真正解决问题；培训是给员工的福利；培训预算不用做，什么时候需要请个专家讲讲就行……按照高管层这样的思路，在培训管理中出现五花八门的问题就不足为奇了。没有正确的观念自然难有正确的行为，不用说对培训没有长远的规划，每当遇到困难时首先砍掉培训预算的做法就足以说明一切了。

　　2.培训工作定位不清

　　培训部门要拿出什么成果，是执行部门还是开发创新部门，是可有可无还是必须有，在企业不同的发展阶段应该如何发力？这些都是企业必须思考的问题。然而回答这些问题，还必须综合考虑企业的发展阶段和战略，因为不同发展阶段培训的策略重点是有所差异的。

　　3.缺乏专业培训管理人才

　　培训管理人员不仅要有专业的执行能力，同时还要具备建立专业系统的能力，尤其是培训系统建立的初期，合理适用地制定培训制度，有体系、有层次地推广方案，以及同公司内上级、下级、同级间进行有效的沟通，都需要由懂业务、善管理的专业人员来负责。

　　4.缺乏机制保证培训发挥作用

　　培训系统是公司众多管理系统中的一个，这个系统要发挥作用需要具备两个基本条件：一是有一套实现自身功能的流程，二是有如何同其他系统配合工作的机制要求，即一套系统的培训课程和培训方法，以及与之配套的实施手段。

　　解决问题的策略

　　问题的存在必有其道理，正所谓“存在即是合理”，但过去有合理性，现在和今后却未必如此，原因错综复杂。无论什么样的理论系统，解决问题才是硬道理，寻找突破口为企业解决实际问题，让管理层产生同频振动，培训部门才会有话语权，进而统一管理层的观念。只有解决问题，才能产生认同，只有认同才能统一观念，最终才能适应企业的发展。

　　1.找到破解难题的突破口

　　在管理成熟的企业，老板日常工作有条不紊，井然有序；相反，在管理不成熟的企业，日常运营中工作千头万绪，老板工作繁忙，但执行效率却较低，并且多数老板自信自己是正确的，很难有时间听培训管理工作推进的细节。因此，作为担当培训管理工作的专业人员，必须具备影响老板支持培训工作并做出正确决定的能力。

　　如果想要使老板重视培训工作，就要对老板关心的重大问题，从培训的角度拿出解决方案，并且能够切实解决企业的实际问题，否则再好的理论也是苍白的。比如，可以通过收集事实案例，分析问题产生的原因，进而提出解决方案报告。在寻找突破口时，选择管理方面的问题比销售方面问题更能产生见效快的效果。如针对部门协同效率低的问题，可以从个人能力、流程等不同角度，找到问题产生的客观原因，形成系统的解决方案，并创造适当场合，给相关管理层做传授讲解，从而获得大家的认可。当大家认可培训部门人员的专业能力后，再推进培训相关工作就容易打开局面了。

　　2.促进培训理念达成共识

　　实践表明，培训要取得效果，管理层的支持非常重要，否则由此而衍生出的一系列方法理论就不会被认可推广。如下两个理念需在公司内部达成共识：其一，培训是公司对业务增长的一项长期投资，不同发展阶段其策略重点不同（如表1）；其二，培训系统是管理体系的一部分，必须与其他系统协同作用，方可发挥其最佳作用。

　　人的观念各异，观念不统一肯定很难达到效果，但统一观念并非易事，靠权力不仅不能改变一个人的观念还可能产生负作用，因此必须创造一个让其思想受到触动的环境，不妨试试如下方法：

　　专家法。请业内专家同公司老板及高层，针对公司现存问题精心准备一场有效的交流或演讲，进而统一高层的理念。

　　突破问题法。培训部门人员针对公司现存的亟需解决的问题设计或引入外训课程，有针对性地解决问题，可能会收到意想不到的效果。以此让管理层改变对培训的认识，提升支持培训工作的力度。

　　潜移默化法。培训部门人员通过日常工作，有步骤、有计划地解决公司的问题，使培训在日常工作中发挥出应有的作用，让管理者和员工都感受到并认可培训部门的工作，进而提升培训部门在公司的话语权。

　　无论哪种方法，其最终目的都是让大家认识到，培训是建立促进员工相互认可、相互支持的人文环境、激发员工潜能、培养人才、促进业务发展的有效方法。

　　3.解决难题为培训工作推进打开局面

　　通过理念的统一，从感性上认识到培训的作用，但是如果管理层没有切身体会，很难发自内心地支持培训工作，因此要通过培训课程导入解决关键问题，使公司上下真正认识到培训是助力运营管理的有效途径之一。

　　可以通过找到公司目前工作中遇到的难题，形成解决方案，在落实方案的过程中形成培训部门与高管、业务部门互动的流程和思路。例如，某工艺品连锁公司成立已有6年时间，期间销售人员凭借自身的经验积累，加之行业的特性，也取得了一定的销售业绩，但人员流失率较高，公司所实践的销售经验没有持续地积累总结，销售人员靠野蛮成长自生自灭。针对这种情况，培训部门同外部专业咨询机构合作，引入了一套结构化销售技巧课程。课程引入后，得到业务部门员工的好评，并且在两个月后销售业绩提升了10%。此举使大家充分认识到培训对业务开发所起的作用。此后，培训部再推出培训课程时，各部门负责人主动要求让自己部门的员工参加。

　　像上述做法，将关键问题作为突破口来统一培训理念，让绝大部分人员认识到培训的作用，进而充分调动起各级人员重视培训、参与培训的热情，打开培训工作有效开展的新局面。

　　4.量体裁衣建立培训系统

　　中小企业建立培训系统可大可小、可繁可简，重点是适合企业自身实际情况。要根据公司的发展战略，做出长远规划。有些中小企业可能还没有明确的发展战略，这就需要培训部门人员同老板及高管层保持有效的沟通，清楚了解公司业务发展重点，近期、远期想完成的几件大事，及公司现存的关键问题，明确长期要达成的目标。根据现存的关键问题，明确解决问题的方法和优先次序。从突破目前的关键问题入手，形成系统的解决方案，在适当的时间给高层做一完整呈现，方案呈现成功的标志是要能够引起管理层的充分重视，使他们参与到培训的推进工作中来。培训系统建立可从以下三方面进行短期及长期的工作规划：

　　●构建培训内容

　　这一层面要回答：培训什么，怎么培训？

　　比如，可以根据岗位胜任能力模型设计开发、导入课程。能力模型的开发是一项复杂繁琐的工作，如暂时不具备条件可以按岗位分类来考虑配置课程，如操作类课程、销售类课程、业务类课程、管理类课程等。而且要先设计好每类岗位及级别对应不同的课程。

　　●培训管理队伍建设

　　这一层面需要回答：谁对培训负责，谁来培训，谁来执行培训管理？

　　需设置一套职能机构来承担此功能，可根据情况由专职或兼职人员承担，并设计好相应的责、权、利。

　　●建立培训管理制度

　　培训管理制度的建立根据情况可采用两种方法，一是先建立制度然后推广执行，二是先根据情况做起来再规范。在管理基础较好的企业可采用第一种方法，在管理基础相对较弱的企业可采用第二种方法。无论是哪种方法，都需要回答如下问题：培训管理怎么推进？培训课程如何运作？培训讲师资源如何搭建？有了课程，有了讲师，开展培训工作的具体环节有哪些？通过制度制定、流程设计，设计好培训的蓝图。

　　通常培训管理制度要考虑培训项目管理、课程开发、师资搭建及考核晋升等方面。

　　同时需要考虑的是，培训相关的流程制度要同运营紧密结合，按照制度和相应的流程，将培训工作与营运工作结合起来变成常态化的日常工作，形成不断改善的工作机制。所以流程制度的设计要能够清晰回答下面问题：谁对培训负责、负什么责任？谁来做计划、谁来执行？培训效果如何检查评估、谁来检查评估？评估结果如何应用？达成目标如何奖励？发现问题谁负责改进？等等。

　　而且，在培训系统的推行过程中要充分发挥调动各级管理者的作用，不断提升管理者对培训的支持层次。

　　通过以上策略的实施，达到影响高层建立正确的理念，中层形成系统的操作流程，员工形成统一的执行习惯，在流程、制度、文化的共同作用下，形成公司需要的人才培养“流水线”——培训系统。有了这样的培训系统，就能帮助公司有效解决人才供给的一些问题。

　　文/李长洪

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