梅西百货全渠道模式

　　“没事儿，我可是从纽约来的。”特里·兰格伦拒绝了递过来的大衣，快步向会场走去。

　　今年是兰格伦担任梅西百货公司（MACY‘S，以下简称梅西百货）总裁兼首席执行官的第10个年头，自1975年进入零售行业起，他已在这个行业打拼了近40年。

　　在兰格伦接受《英才》记者的采访时，北京春寒料峭，百货行业的境遇似乎也在春天的大门外徘徊——人们的消费能力明明在提高，但百货公司的业绩和利润却不见起色。

　　电商的爆发式增长，致使消费者的购物习惯正在发生变化，这对于传统百货行业的影响不言而喻。另外，商业地产开发商也依仗其资金优势和资源整合能力挤压百货行业的生存空间。

　　不过，兰格伦对梅西百货信心十足：“我可不会成为他们（失败的公司）的一员。”

　　今年3月初，中国的一家奢侈品电商“佳品网”宣布转型，未来将成为梅西百货在国内的销售渠道，改版后的网站将于6月上线。

　　在接受《英才》记者采访时，兰格伦表示，“我们观察中国市场已有25年的时间，认真研究的时间也有10年。”

　　“M.O.M.”三板斧

　　过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。

　　兰格伦将这些归功于M.O.M——即MY MACY’S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。

　　通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。

　　除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。在美国的几个主要节假日，梅西百货都会安排一些活动，一方面吸引顾客，一方面为自身做了广告。

　　“女性顾客占据了很重要的位置，”兰格伦说，梅西百货2012财年数据显示，男性和儿童商品的销量仅占总销量的23%，“与其他顾客不同的是，她们更倾向于在实体店购物，因为她们希望搭配不同的衣服试穿、试妆，同时也希望有人能够为自己提供意见。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顾客提供建议。

　　事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。

　　为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的最优化配置”。去年，梅西百货约有9%即30亿美元的销售额来自网站。

　　然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。

　　借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。

　　对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。

　　同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力。

　　而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议；二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。

　　最终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。

　　模式差异

　　国内的零售、百货公司也在想尽办法寻求模式上的突破。

　　不久前，苏宁电器宣布更名为苏宁云商，其核心概念就是“店商+电商+服务提供商”。苏宁云商董事长张近东曾在去年接受《英才》记者的专访中提到，线上线下的互相掣肘实际上是一个伪命题，关键在于供应链效率的整合。“随着规模提升、供应链效率改善，平台完善、品种齐全之后，后台物流和线上线下一整合，如果明年（2013年）继续保持一个大方向，肯定会盈利。”

　　无论是兰格伦还是张近东，对于物流体系建设都给予了极高的重视。苏宁在全国各地近百个中心仓以及近1700家连锁店构成了其物流体系的基本构架，这与梅西百货的布局十分相似。

　　然而，与梅西百货不同的是，由于靠家电零售起家，苏宁货品的差异化程度低，这往往会导致与竞争对手以“价格”白刃相见，而忽视了消费者购物体验的建设，去年下半年的“苏东（苏宁和京东商城）大战”便是最好的例子。

　　除了家电零售商，以服饰为主的本土百货公司往往也同样面临严重的商品同质化，有专家指出，这与国内百货公司的经营模式有直接关系：国内百货公司一般是依靠租金或者销售返点来维持收入，而外资百货则很多采用自营的“买手制”模式或以销售自有品牌为主，买手不同的喜好和经验自然会为百货公司带来差异化明显的商品。

　　据相关统计数据，美国西尔斯百货公司销售的商品中，90%为自有品牌产品，对于大部分国内百货公司来说，这一比例不足1%。

　　“由于价格不同，人们选择电子产品或家电时可能会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。”兰格伦说。

　　梅西商品集团是梅西百货公司的子公司之一，负责梅西百货自有品牌以及一些特许品牌的设计、开发和市场推广，这些品牌的存在便能够保证梅西百货的商品不同于竞争对手。除此之外，梅西百货还会在全世界范围内寻找那些冉冉升起的年轻设计师，并采购他们独一无二的商品。

　　另外，更重要的是，自营模式能够控制货物的所有权。银泰网CEO廖斌曾撰文称，国内零售百货企业并不掌握商品的所有权，掌握所有权的主要是供应商，众多零售百货企业尝试电商的结果不理想，一个重要原因便是无法控制商品。

　　以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在涉足电商时不会遇到这个问题，因此，“全渠道”策略才能够在美国顺利推进。

　　中国本地化难题

　　有评论称，梅西百货只是将佳品网当桥头堡，其目的是在未来将实体商店开到中国的大街小巷。

　　兰格伦曾在今年的中国发展高层论坛上称，梅西百货并不缺钱，在中国开几百家店面也并非难事。

　　可与美国不同的是，中国尚处于发展阶段，东中西部地区的城镇化水平存在差异，三、四线城市未必能达到相应的消费能力，可供开店的城市捉襟见肘；而在一线城市，购物中心趋近饱和，想要找到合适的位置也不容易。

　　若靠电商介入，如何在短时间内建立成熟的物流体系？如何应对同业如天猫商城、京东、苏宁等本土企业的步步紧逼？也让外资公司挠头。

　　4月末，阿里巴巴集团宣布入股新浪微博，马云表示，阿里巴巴想要给微博用户带来“独特而且有价值的服务”。而《经济学人》杂志则认为，这将进一步扩大阿里巴巴的业务平台，而手机平台正是阿里巴巴的弱势领域。

　　兰格伦曾经与马云有过一次会面，尽管他称赞马云是一位“聪明、令人印象深刻的领导者”，阿里巴巴是“一家十分成功的公司”，但同时，他告诉《英才》记者，阿里巴巴未来应该建造更多的仓库和运营中心（fulfillment center）。

　　“大鱼”阿里巴巴尚且需要建更多的仓库，何况梅西百货这个中国市场的“新手”？

　　在中国的挑战还不止于此。兰格伦一直强调的“本地化”，对外资百货来说一直是一个难题，以“买手制”为代表的自营模式在中国饱受争议。

　　“买手模式离中国还是比较远。”北大纵横管理咨询高级合伙人杲占强对《英才》记者称。其原因一是由于我国流转税负较高，上下游企业为争夺税点，导致产业链之间“是一种你争我夺、尔虞我诈的关系”，想要顺利整合产业链并不容易；二是买手的职业道德和操守也存在问题。

　　“如果外资企业的规则刚性较强，在国外怎么做在国内就怎么做，想要把原汁原味的东西拿过来，这实际上也是有问题的。”杲占强说道。

　　这样一来，梅西百货想要在中国照搬自己的成功经验——无论是“全渠道”还是“本地化”——都非坦途。

　　可以预见的是，中国巨大的消费市场将会吸引越来越多的外资百货公司进入，但正所谓“修行在个人”，如何适应中国消费者以及中国的市场环境，才是“外来和尚”需要念好的“真经”。

　　“如今顾客有太多的选择，我们必须提供独一无二品质的品牌、有吸引力的价格以及远超预期的服务水平，”兰格伦说，“我们一直都非常谨慎。”

　　文|本刊记者 孟德阳

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