企业如何进行战略转移
- 来源:小康
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- 发布时间:2010-01-25 15:48
行业的转换，市场的平衡，收缩与扩张，乃至企业内部的组织变革，权力更迭，都需要具备战略转移能力，否则，就将引起企业动荡，乃至崩溃。
去年底，联想宣布扭亏成功。
在某种意义上说，联想能够走出困境，得益于其强大的战略调整能力。将市场由国外市场转移到国内市场，将业务重心从商务机转移到大众消费，是联想未来的两大战略基石。
突然而至的金融危机，对企业造成了巨大的挑战，大批企业倒闭，与联想一样，那些能够坚持下来的企业，多具有强大的自我调整能力。
动态的商业社会中，内外部因素的变化，使现代企业时刻处于诸多的不确定因素之中，所谓“半部《论语》治天下”的时代已经一去不复返。唯一不变的就是变。
此行业到彼行业的转换，企业内部区域市场的平衡，企业的多元并购与业务剥离，乃至企业内部的组织变革，决策权力的更迭等，无不需要企业的战略转移能力。
刻舟求剑，必被滔滔逝川抛弃；以变应变，才是变化时代的根本之道。战略的自我调整与转移能力，已经成为现代企业安身立命的核心能力之一。
市场区域的转移能力
对于一个成熟的企业来说，市场的转移能力，更多地体现为两个方面：对于新兴市场的开拓与核心市场风险的防范。
新兴市场的拓展能力，对于成长中的企业尤其重要。近几年风靡全国的王老吉，在几年前，不过偏居岭南的一家老字号，散见于广东繁华街头的小士多店里。2003年，王老吉借着“非典”的契机，进行重大战略调整，决意打破区域市场壁垒，进军全国。2005年，王老吉发动“野狼行动”，其市场在全国范围内大规模扩张，一跃成为国内凉茶领域的第一品牌。而在奥运期间，王老吉更通过体育营销，获得进一步飞跃。
和王老吉类似很多全国性的企业巨头，在完成从区域品牌到全国性品牌的过程中，都伴随着其市场战略的转移。
而在跨国企业的成长过程中，市场转移能力也非常明显。默多克的新闻集团，被称为传媒领域的“日不落帝国”。它能够成为全球性传媒帝国，关键一步即在于其从澳大利亚到海外的市场战略转移。从1969年收购英国《世界新闻报》开始，到70年代收购《纽约晚报》，乃至后来默多克加入美国国籍，以突破政策壁垒收购美国福克斯电视台，一直到最近不久收购道琼斯公司，市场的转移和扩张造就了今日庞大的传媒帝国。目前，新闻集团用7种语言，通过40多个频道向亚洲35个国家和地区提供娱乐和信息节目，其战略中心已经远远跳离澳洲。
防御性市场转移，更多的是一种战略上的平衡。而如失去市场的平衡，很容易导致市场动荡。TCL近几年在越南等东南亚市场表现突出，2006年的销售数字显示，TCL彩电在国内销售量为800万台，而新兴市场销售量竟然也达500万台，就在众人为新兴市场迅速增长的销售额欢欣鼓舞时，日韩品牌突然大幅降价倾销，对TCL的市场造成巨大冲击。对于东南亚市场中的不确定性认识的不足，使TCL的不能及时进行市场转移，从而导致整体市场失衡。危机中的TCL更沐一分风雨。2007年，TCL宣布要“回到原点”。把资源和管理重心从海外收回到国内市场已经成了必然的选择。TCL后来的扭亏，亦与其调整市场重心有关。
企业市场转移能力的不足，在人民币升值的过程中也表现得非常明显。此前很多浙江食品企业以国外市场为主，结果，在人民币升级后，海外市场变成黑洞，不得已大规模向国内市场转移，结果市场严重失衡，很多企业就此死亡。
产业布局的更替能力
男怕入错行，女怕嫁错郎。其实，对于企业来说也是如此。是否拥有合理的产业布局非常重要。企业产业布局的转移，主要表现在两个方面，其一是改行，其二是多元化战略。
企业改行的动因，有的是从夕阳行业向朝阳行业转移，有的是碰到行业的局限，但企业又有做大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行业巨头都曾经有过改行的经历，而且，由于其改行的成功，乃至于我们今天已经很难想起它原来的主业是什么。
改行最成功的当数格兰仕。1978年，格兰仕从鸡毛掸子做起，到1992年，已经成为当时首屈一指的羽绒企业。但是，随后，华宝、神州、万家乐、爱德等家电品牌一个个崛起，美的、科龙更是成为企业巨头。家电企业以更庞大的规模，更宏大的气魄出现，羽绒行业的“小国之君”，甚至还不如家电行业的“大国之臣”。羽绒行业的龙头地位，已经无法满足格兰仕的抱负。于是，格兰仕决定进行产业布局的战略转移，突破羽绒行业普遍的规模局限，进军家电行业，历时几年后，最终成为全球微波炉行业的霸主。
最近几年，TCL似乎已经成为企业并购失败的代名词。但是，TCL集团近年来在巨亏后还能够坚持下来，在崩溃的边缘止步，不可谓不是一个奇迹。在某种意义上说，TCL挫而不折，得益于其出色的产业战略转移能力。
90年代中后期及本世纪初几年，TCL主要以彩电作为支柱产业和利润主要来源；后来，随着彩电行业普遍的价格战，利润越来越低，乃至普遍遭遇低谷。这时候，TCL通讯产业又适时崛起，成为TCL的龙头产业和主要利润来源；而在TCL手机业绩大规模滑坡，并且在并购后发生巨亏时，TCL多媒体事业又适时成为新的利润增长点，及时的产业转移，使TCL在遭遇严重困局时，不至于全面失衡乃至崩溃。可惜的是，近年来TCL业绩不佳，使其产业转移方面的优点被普遍忽视。
UT斯达康近年在中国的败局，很大程度上就是因为缺乏产业布局的战略转移能力。早年UT斯达康抓住固定电话与移动电话之间的缝隙，凭借小灵通业务迅速崛起，一度垄断了中国市场的50%以上。但是，随着移动和电信等国有垄断巨头业务分割的完成，小灵通曾经的生存空间日益受到挤压，乃至曾三度被政府下令停掉，其命运的衰落已成必然。但是，在小灵通鼎盛到逐步衰落的过程中，UT斯达康对于自身资源和能力过分乐观，缺乏对于外部环境的充分认知，没有表现出足够的远见，寻找小灵通之后合适的替代产业。在原来的核心业务遭遇重挫时，UT斯达康却无法向新的产业领域转移，引起整个企业的失衡。
业务扩张与收缩的转换能力
《三国演义》中，一代枭雄曹操对“龙”有一段精彩的描述：龙，能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内；龙乘势变化，犹如人得志而纵横四海。对于企业来说，能大能小，乘势而变，也是一项重要的战略转移能力。
自通用以降，企业但知大，不知小。但知进行多元化扩张、并购等做加法的策略，而不知道减的策略。通用由此误人深矣。
加法战略的优势显而易见，快速积聚企业规模、降低企业运营风险、寻求新的利润增长。但是，企业做加法，需要很多内外部条件，如企业所拥有的资源、企业本身的匹配能力、企业发展阶段、行业格局，乃至一些宏观商业政策等。可惜，很多企业急功近利，对商业规律不管不顾，它们正如一个古老故事中讲到的：只要高入云端的空中楼阁，不要底下的地基。
很多企业，就是在疯狂的扩张中衰亡。从早期的巨人、太阳神，到近年的德隆、格林科尔，莫不由于忙碌扩张而衰亡。
善于做减法，有时候反使企业先舍后得。很多企业都曾经经历过从扩张到收缩，从多元化回归专业化的过程。
从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。结果，百事可乐规模迅速膨胀，雇员人数比可口可乐多出一半，利润却只有其50%。1996年后，百事作出重大战略调整：将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。专业化之后的百事发展迅猛，目前，百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。
在国内企业，做减法最成功的当数万科，1991年之前，万科业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。专业化后的万科获得了飞跃式发展，已经成为中国地产行业的标杆。
马无夜草不肥，某种意义上说，加法是永恒的，减法是权衡的，否则，企业也不可能有发展。但其实，最关键之处是企业在加法与减法之间的转移能力。
事实上，作为“加法战略”集大成者的通用，其实也很善于做减法。通用在韦尔奇上台前，有着大大小小不同的很多事业部或者子公司，运营着各种各样千奇百怪的产品。韦氏上台后，大肆做减法，把不能位居行业前三的子公司、事业部纷纷出售或者关闭。经过这段减法之后，通用这头大象重新焕发了活力-这是一个做减法的经典版本。在时机成熟时，通用又毫不犹豫地转换策略，实行加法战略，通用后来在金融、医疗等等领域的成功扩展，使其成为多元化扩展的标本。由此，我们可以看到，成就通用的，不仅仅是加法战略，而是在加法与减法之间游刃有余而时间得当的转换。
盲目扩张，自然是自戕之举；因时而进，却又是企业飞跃的秘诀。战略收缩，既可以是退一步进两步的欲扬先抑，也可能是企业衰败的外在表现。无论前进还是后退，加法还是减法，对于企业来说，关键的是因势而动，适时完成战略转移。
企业治权的转移
企业决策权力的转移，可以是“中央集权下的天子改朝”，也可以是“天子统领下的诸侯自治”。能够保持掌舵者交班与分权的平稳过渡，是企业决策权力转移成败的关键。
权力转移有两种模式，一是垂直的转移。以通用为代表，众多家族企业的传承，都是这种方式。其特点是，企业的权力从一个人手中，完整过度到另外一个人手中，企业后续战略的调整，由一个集中的权力中心完成，正如中国古代说的，一朝天子一朝臣。
“惠普崛起”成为全球关注的焦点。惠普在2006年以917亿美元的收入规模，一举超越了IBM成为全球最大的IT企业。而其在2005年初时，还处于内外交困之中。2005年接替卡莉o菲奥莉娜出任惠普新任CEO的马克·赫德，当初还名不见经传，如今已经声名显赫。
其实，马克·赫德带领泥潭中的惠普重新崛起的背后，是其对于前任CEO决策方向的吸收与纠偏过程中，体现出来的卓越的决策承接能力。
虽然，2005年卡莉·菲奥莉娜失意地离开了惠普，但是，她当年力排众议一锤定音收购康柏，为左右徘徊的惠普抉择了偏向消费类电子市场，确定了惠普的战略方向定位。卡莉·菲奥莉娜在位时的一系列举措，为马克·赫德今天的成功奠定了坚实的基础。
在大多数惠普人不看好卡莉·菲奥莉娜的战略决策，而将她排挤出惠普时，马克·赫德却深刻理解她对于惠普航向的确定，是一个绝对正确的决策。于是，他沿着前任的航向继续前进，进而把前任所忽视的战略执行细节、企业文化的融合、对运营成本的削减等方面逐一进行精耕细作，最终惠普得以顺势崛起。
另一种是权力的分散转移。这种转移的特点就是，权力分拆的过程伴随着企业战略的分解。企业战略的转移，由不同的权力中心分别进行。如宏的一分为三，就代表了其企业战略的三个领域，只不过是随着权力的转移，三种不同的企业战略也随着企业的分裂，变成新的独立的企业战略。
业界熟悉的泛宏集团，下辖数十个上市公司与非上市公司，分属不同细分领域。所有这些企业都被称为“宏系”的一员，整个宏系俨然一艘超级航母。2000年起，宏之父施振荣开始了这艘航母的战略拆解之路。明基、纬创从宏独立出去。相应地，整个宏的决策权力，也由施振荣身上分散拆解。
独立出来的明基专攻个人消费类电子产品，且启用与宏完全不同的品牌识别系统。施振荣也将明基的权力棒完全交给了李耀，宏对明基的持股比例也持续减少。纬创则是由宏的代工业务分拆整合而来，以成为全球最专业的企业IT产品设计、制造为目标。同时施振荣把纬创董事长的职位让给了林宪铭。而剥离明基、纬创后的宏，则由原先的IT制造销售商转型为IT服务商。
施振荣在完成了整个宏系战略架构拆解的同时，也完成了个人决策权力的分散转移。
企业在进行决策权力转移的同时，不得不考虑当中存在的两大风险。其一是出现战略能力的退化，其二就是战略摇摆。战略的退化在很多实行家族式管理的企业中普遍存在，通俗的说话就是“一代不如一代”，“老子英雄儿孬种”。战略摇摆更多地发生在企业前后二任CEO，对于企业发展方向的理解偏差。
企业决策权力的承接，无论是垂直转移还是分散转移，不因人的更换而引发企业经营的波动，此方为成熟企业的权力传承作为。
文|《小康·财智》记者罗天昊
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去年底，联想宣布扭亏成功。
在某种意义上说，联想能够走出困境，得益于其强大的战略调整能力。将市场由国外市场转移到国内市场，将业务重心从商务机转移到大众消费，是联想未来的两大战略基石。
突然而至的金融危机，对企业造成了巨大的挑战，大批企业倒闭，与联想一样，那些能够坚持下来的企业，多具有强大的自我调整能力。
动态的商业社会中，内外部因素的变化，使现代企业时刻处于诸多的不确定因素之中，所谓“半部《论语》治天下”的时代已经一去不复返。唯一不变的就是变。
此行业到彼行业的转换，企业内部区域市场的平衡，企业的多元并购与业务剥离，乃至企业内部的组织变革，决策权力的更迭等，无不需要企业的战略转移能力。
刻舟求剑，必被滔滔逝川抛弃；以变应变，才是变化时代的根本之道。战略的自我调整与转移能力，已经成为现代企业安身立命的核心能力之一。
市场区域的转移能力
对于一个成熟的企业来说，市场的转移能力，更多地体现为两个方面：对于新兴市场的开拓与核心市场风险的防范。
新兴市场的拓展能力，对于成长中的企业尤其重要。近几年风靡全国的王老吉，在几年前，不过偏居岭南的一家老字号，散见于广东繁华街头的小士多店里。2003年，王老吉借着“非典”的契机，进行重大战略调整，决意打破区域市场壁垒，进军全国。2005年，王老吉发动“野狼行动”，其市场在全国范围内大规模扩张，一跃成为国内凉茶领域的第一品牌。而在奥运期间，王老吉更通过体育营销，获得进一步飞跃。
和王老吉类似很多全国性的企业巨头，在完成从区域品牌到全国性品牌的过程中，都伴随着其市场战略的转移。
而在跨国企业的成长过程中，市场转移能力也非常明显。默多克的新闻集团，被称为传媒领域的“日不落帝国”。它能够成为全球性传媒帝国，关键一步即在于其从澳大利亚到海外的市场战略转移。从1969年收购英国《世界新闻报》开始，到70年代收购《纽约晚报》，乃至后来默多克加入美国国籍，以突破政策壁垒收购美国福克斯电视台，一直到最近不久收购道琼斯公司，市场的转移和扩张造就了今日庞大的传媒帝国。目前，新闻集团用7种语言，通过40多个频道向亚洲35个国家和地区提供娱乐和信息节目，其战略中心已经远远跳离澳洲。
防御性市场转移，更多的是一种战略上的平衡。而如失去市场的平衡，很容易导致市场动荡。TCL近几年在越南等东南亚市场表现突出，2006年的销售数字显示，TCL彩电在国内销售量为800万台，而新兴市场销售量竟然也达500万台，就在众人为新兴市场迅速增长的销售额欢欣鼓舞时，日韩品牌突然大幅降价倾销，对TCL的市场造成巨大冲击。对于东南亚市场中的不确定性认识的不足，使TCL的不能及时进行市场转移，从而导致整体市场失衡。危机中的TCL更沐一分风雨。2007年，TCL宣布要“回到原点”。把资源和管理重心从海外收回到国内市场已经成了必然的选择。TCL后来的扭亏，亦与其调整市场重心有关。
企业市场转移能力的不足，在人民币升值的过程中也表现得非常明显。此前很多浙江食品企业以国外市场为主，结果，在人民币升级后，海外市场变成黑洞，不得已大规模向国内市场转移，结果市场严重失衡，很多企业就此死亡。
产业布局的更替能力
男怕入错行，女怕嫁错郎。其实，对于企业来说也是如此。是否拥有合理的产业布局非常重要。企业产业布局的转移，主要表现在两个方面，其一是改行，其二是多元化战略。
企业改行的动因，有的是从夕阳行业向朝阳行业转移，有的是碰到行业的局限，但企业又有做大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行业巨头都曾经有过改行的经历，而且，由于其改行的成功，乃至于我们今天已经很难想起它原来的主业是什么。
改行最成功的当数格兰仕。1978年，格兰仕从鸡毛掸子做起，到1992年，已经成为当时首屈一指的羽绒企业。但是，随后，华宝、神州、万家乐、爱德等家电品牌一个个崛起，美的、科龙更是成为企业巨头。家电企业以更庞大的规模，更宏大的气魄出现，羽绒行业的“小国之君”，甚至还不如家电行业的“大国之臣”。羽绒行业的龙头地位，已经无法满足格兰仕的抱负。于是，格兰仕决定进行产业布局的战略转移，突破羽绒行业普遍的规模局限，进军家电行业，历时几年后，最终成为全球微波炉行业的霸主。
最近几年，TCL似乎已经成为企业并购失败的代名词。但是，TCL集团近年来在巨亏后还能够坚持下来，在崩溃的边缘止步，不可谓不是一个奇迹。在某种意义上说，TCL挫而不折，得益于其出色的产业战略转移能力。
90年代中后期及本世纪初几年，TCL主要以彩电作为支柱产业和利润主要来源；后来，随着彩电行业普遍的价格战，利润越来越低，乃至普遍遭遇低谷。这时候，TCL通讯产业又适时崛起，成为TCL的龙头产业和主要利润来源；而在TCL手机业绩大规模滑坡，并且在并购后发生巨亏时，TCL多媒体事业又适时成为新的利润增长点，及时的产业转移，使TCL在遭遇严重困局时，不至于全面失衡乃至崩溃。可惜的是，近年来TCL业绩不佳，使其产业转移方面的优点被普遍忽视。
UT斯达康近年在中国的败局，很大程度上就是因为缺乏产业布局的战略转移能力。早年UT斯达康抓住固定电话与移动电话之间的缝隙，凭借小灵通业务迅速崛起，一度垄断了中国市场的50%以上。但是，随着移动和电信等国有垄断巨头业务分割的完成，小灵通曾经的生存空间日益受到挤压，乃至曾三度被政府下令停掉，其命运的衰落已成必然。但是，在小灵通鼎盛到逐步衰落的过程中，UT斯达康对于自身资源和能力过分乐观，缺乏对于外部环境的充分认知，没有表现出足够的远见，寻找小灵通之后合适的替代产业。在原来的核心业务遭遇重挫时，UT斯达康却无法向新的产业领域转移，引起整个企业的失衡。
业务扩张与收缩的转换能力
《三国演义》中，一代枭雄曹操对“龙”有一段精彩的描述：龙，能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内；龙乘势变化，犹如人得志而纵横四海。对于企业来说，能大能小，乘势而变，也是一项重要的战略转移能力。
自通用以降，企业但知大，不知小。但知进行多元化扩张、并购等做加法的策略，而不知道减的策略。通用由此误人深矣。
加法战略的优势显而易见，快速积聚企业规模、降低企业运营风险、寻求新的利润增长。但是，企业做加法，需要很多内外部条件，如企业所拥有的资源、企业本身的匹配能力、企业发展阶段、行业格局，乃至一些宏观商业政策等。可惜，很多企业急功近利，对商业规律不管不顾，它们正如一个古老故事中讲到的：只要高入云端的空中楼阁，不要底下的地基。
很多企业，就是在疯狂的扩张中衰亡。从早期的巨人、太阳神，到近年的德隆、格林科尔，莫不由于忙碌扩张而衰亡。
善于做减法，有时候反使企业先舍后得。很多企业都曾经经历过从扩张到收缩，从多元化回归专业化的过程。
从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。结果，百事可乐规模迅速膨胀，雇员人数比可口可乐多出一半，利润却只有其50%。1996年后，百事作出重大战略调整：将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。专业化之后的百事发展迅猛，目前，百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。
在国内企业，做减法最成功的当数万科，1991年之前，万科业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。专业化后的万科获得了飞跃式发展，已经成为中国地产行业的标杆。
马无夜草不肥，某种意义上说，加法是永恒的，减法是权衡的，否则，企业也不可能有发展。但其实，最关键之处是企业在加法与减法之间的转移能力。
事实上，作为“加法战略”集大成者的通用，其实也很善于做减法。通用在韦尔奇上台前，有着大大小小不同的很多事业部或者子公司，运营着各种各样千奇百怪的产品。韦氏上台后，大肆做减法，把不能位居行业前三的子公司、事业部纷纷出售或者关闭。经过这段减法之后，通用这头大象重新焕发了活力-这是一个做减法的经典版本。在时机成熟时，通用又毫不犹豫地转换策略，实行加法战略，通用后来在金融、医疗等等领域的成功扩展，使其成为多元化扩展的标本。由此，我们可以看到，成就通用的，不仅仅是加法战略，而是在加法与减法之间游刃有余而时间得当的转换。
盲目扩张，自然是自戕之举；因时而进，却又是企业飞跃的秘诀。战略收缩，既可以是退一步进两步的欲扬先抑，也可能是企业衰败的外在表现。无论前进还是后退，加法还是减法，对于企业来说，关键的是因势而动，适时完成战略转移。
企业治权的转移
企业决策权力的转移，可以是“中央集权下的天子改朝”，也可以是“天子统领下的诸侯自治”。能够保持掌舵者交班与分权的平稳过渡，是企业决策权力转移成败的关键。
权力转移有两种模式，一是垂直的转移。以通用为代表，众多家族企业的传承，都是这种方式。其特点是，企业的权力从一个人手中，完整过度到另外一个人手中，企业后续战略的调整，由一个集中的权力中心完成，正如中国古代说的，一朝天子一朝臣。
“惠普崛起”成为全球关注的焦点。惠普在2006年以917亿美元的收入规模，一举超越了IBM成为全球最大的IT企业。而其在2005年初时，还处于内外交困之中。2005年接替卡莉o菲奥莉娜出任惠普新任CEO的马克·赫德，当初还名不见经传，如今已经声名显赫。
其实，马克·赫德带领泥潭中的惠普重新崛起的背后，是其对于前任CEO决策方向的吸收与纠偏过程中，体现出来的卓越的决策承接能力。
虽然，2005年卡莉·菲奥莉娜失意地离开了惠普，但是，她当年力排众议一锤定音收购康柏，为左右徘徊的惠普抉择了偏向消费类电子市场，确定了惠普的战略方向定位。卡莉·菲奥莉娜在位时的一系列举措，为马克·赫德今天的成功奠定了坚实的基础。
在大多数惠普人不看好卡莉·菲奥莉娜的战略决策，而将她排挤出惠普时，马克·赫德却深刻理解她对于惠普航向的确定，是一个绝对正确的决策。于是，他沿着前任的航向继续前进，进而把前任所忽视的战略执行细节、企业文化的融合、对运营成本的削减等方面逐一进行精耕细作，最终惠普得以顺势崛起。
另一种是权力的分散转移。这种转移的特点就是，权力分拆的过程伴随着企业战略的分解。企业战略的转移，由不同的权力中心分别进行。如宏的一分为三，就代表了其企业战略的三个领域，只不过是随着权力的转移，三种不同的企业战略也随着企业的分裂，变成新的独立的企业战略。
业界熟悉的泛宏集团，下辖数十个上市公司与非上市公司，分属不同细分领域。所有这些企业都被称为“宏系”的一员，整个宏系俨然一艘超级航母。2000年起，宏之父施振荣开始了这艘航母的战略拆解之路。明基、纬创从宏独立出去。相应地，整个宏的决策权力，也由施振荣身上分散拆解。
独立出来的明基专攻个人消费类电子产品，且启用与宏完全不同的品牌识别系统。施振荣也将明基的权力棒完全交给了李耀，宏对明基的持股比例也持续减少。纬创则是由宏的代工业务分拆整合而来，以成为全球最专业的企业IT产品设计、制造为目标。同时施振荣把纬创董事长的职位让给了林宪铭。而剥离明基、纬创后的宏，则由原先的IT制造销售商转型为IT服务商。
施振荣在完成了整个宏系战略架构拆解的同时，也完成了个人决策权力的分散转移。
企业在进行决策权力转移的同时，不得不考虑当中存在的两大风险。其一是出现战略能力的退化，其二就是战略摇摆。战略的退化在很多实行家族式管理的企业中普遍存在，通俗的说话就是“一代不如一代”，“老子英雄儿孬种”。战略摇摆更多地发生在企业前后二任CEO，对于企业发展方向的理解偏差。
企业决策权力的承接，无论是垂直转移还是分散转移，不因人的更换而引发企业经营的波动，此方为成熟企业的权力传承作为。
文|《小康·财智》记者罗天昊
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