香港I.T集团 别具一格的经营模式

　　在北京的繁华商圈，逛不一会儿大都能看到I.T或者是i.t的门店，有很多粗心的人甚至可能都没有注意到这两个名字的区别，但一进店，却是两种截然不同的风格呈现。不同于世界上大多数服装企业的营业模式，香港I.T集团有着自己独到的、别具一格的经营方法，并且成功建立起了自己的服装王国。

　　I.T的创立

　　I.T是香港一个价值十几亿的时装品牌，I.T时装集团的创始人沈嘉伟，20岁开始创业，上世纪80年代Dr.Martens在英国价钱很便宜，一双鞋大概港币一百多，但沈嘉伟在香港一双卖四、五百元，盈利数以倍计，可以说，卖水货为他赚了第一桶金。1988年，沈嘉伟和弟弟在香港铜锣湾信和广场经营一间名为“Green Peace”（绿色和平）的服饰店。由于所卖服饰没有特色，在开业初期，店里生意并不好。头脑灵活的沈嘉伟随即转变经营路数，改售英国Dr.Martens皮鞋(马丁鞋)和Levi‘s501牛仔裤，专攻年轻人市场，并为明星和唱片骑师赞助服饰。一时间，Dr.Martens风行校园，当时不少追求新潮的学生都以穿着Dr.Martens为荣，沈嘉伟的Green Peace也因此客如云来。在短短数年，他就赚了过百万。

　　由于沈嘉伟与姐姐沈秀慧都曾在银行工作，熟悉借贷运作。在银行的支持下，他的Green Peace分店越开越多，他同时也获得多个欧美时装品牌的销售权，生意越做越大。1997年，沈嘉伟再次经受住考验。当时，英文名称为Green Peace的国际环保团体“绿色和平”组织指控他盗用名称。沈嘉伟当机立断，将Green Peace时装店改名为I.T（IncomeTeam的缩写），取其“赚钱团队”之意。I.T品牌登场后，沈嘉伟调整策略，开始引入日本品牌时装，进军香港沙田屯门等非传统零售旺区，分店数目急速膨胀。1997年香港金融风暴后市场欠佳，但他仍于2000年在香港铜锣湾连开10店，雄霸百德新街。

　　截至2012年2月这家公司在全香港开设的大小I.T以及品牌独立店总数为266家，全部为自营店。在面积和消费人群都要大得多的中国内地，I.T所有的自营店与授权店总共才295家。自行控制成本的自有品牌则为I.T贡献了最多的利润。

　　大I.T和小i.t

　　I.T集团经过十几年的发展，受到了众多时装爱好者的支持和拥护，I.T集团旗下店铺主要分为英文大写I.T和小写i.t两大类别。

　　I.T经营的时装品牌主要为来自世界各地的大师级品牌，如D&G、Miu Miu、Jean PaulGaultier、Dirk Bikkembergs、Cacharel、Hussein Chalayan、Anna Sui等，国际T台上最新的流行元素在这里都会一一呈现，加之前卫创新的店铺设计，成为各路明星和时装爱好者首选的潮流胜地。

　　i.t则以售卖日本年轻时装为主，包括Ask nowas、p oudoudou、tout ac oup、Mystywoman、pageboy等，为那些想要以衣饰来展现个性的年轻人提供了自我创意的空间，店铺从衣饰到布置处处体现出年轻的态度，是年轻又有型人士的潮流风向标。

　　I.T和i.t只是集团旗下店铺的不同代号，仿佛是同一母体分裂出两个各领风骚的独立个体。I.T所关注的是在世界范围内走红的一线设计师品牌，i.t则立志成为潮流人士的风尚标。I.T和i.t之间的区别说白了也非常简单，I.T偏重国际大牌，风格更成熟、高端；而i.t更年轻化、价钱较低、流行元素更多样一些。

　　大I.T和小i.t之间，不管大小，它们走的都是复合式的品牌旗舰店路线，打个比方，就像屈臣氏那样，I.T下面既有自己旗下生产的品牌，也有从世界各地网罗来的代理品牌。针对客户群的不同，大I.T网罗的是欧洲一些一线品牌以及它们的附属二线品牌；小i.t网罗的，主要是日本和欧洲的一些深受年轻人追捧的时尚个性品牌和自创品牌。

　　独到的买手经营模式

　　I.T集团成立不过十多年，已成为大中华地区年轻人眼中的时尚符号。但如果以ZAR A这些快时尚品牌的标准来看香港I.T集团，这家公司简直糟透了。比如ZARA完成从对流行的判断，启动设计、生产，再到货品上架这一供应链的运转周期只需要30至40天，而I.T的供应链周期数据则很不好看，2 010 年为147天，但这丝毫不意味I .T失去了在潮流服饰市场的I.T集团今年5月发布的2012/2013财年业绩，该财年，I.T实现营业额65.43亿港元，同比增长14%。期内，I.T集团在中国大陆市场营业额增速为30%，澳门和台湾市场增速也达到24.4%。

　　I.T集团的独特之处在于买手制经营方式，其依靠大量对潮流敏感的买手在全球与不同的品牌和设计师直接合作、采购。国际上服装公司更主流的经营方式，要么强调拥有一流的设计能力，要么着重建设反应速度更快的供应链，以买手制运作的公司比较小众。但实际上，对那些追求时尚、潮流的人，能为他们采购来真心喜爱服装的公司，显然要比能快速周转库存为卖点的公司要更有吸引力。

　　当然，I.T集团也并非将赌注全部押在买手的眼光上，高利润增长背后蕴含着的是更精细的管理。对于潮流的把握以及对采购、销售随时掌控的系统，构成了I.T与ZARA等强调供应链的服装公司不同的竞争力。

　　I.T集团对于买手制的经营能力，也已得到了国际一流百货公司的认可。2010年10月底，法国老佛爷百货集团与I.T成立合资公司，共同开拓老佛爷在中国的业务。老佛爷百货集团认为时装是百货众多品类中竞争最激烈的一块，趋势变化最快，消费者心理也最复杂。而逐年增长的销售额和利润以及品牌在消费者心目中的地位，显然I.T已经证明了他们在这方面的能力。

　　实际上，老佛爷一直被视为服装业买手制中的翘楚，但无论是老佛爷自己还是另外一家一流买手制商场连卡佛，数年前都曾在中国市场遭遇挫败。至少在中国，I.T集团已成为最能把握潮流需求的服装公司。

　　最重要的是卖出

　　相比单一品牌服装公司而言，I.T集团的大多数门店更像是一家小型商场。目前I.T集团旗下管理着5大类别、共300多个品牌，另外还有街头品牌组合Double-Park，以Izzue为主的10多个自创品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集团既会在一个大型门店内销售多个品牌，也会为某一品牌开出专卖店。

　　对品牌与市场对接的独到理解，是I.T集团诞生、发展的核心竞争力。比如Dr.Martens马丁鞋和Levi’s501牛仔裤20年前在香港风靡一时，主要就是由创始人沈嘉伟推动。现在，以他为核心的I.T买手团队已声名在外，这个约40人的团队活跃在全球的时装周、时装博览会和供应商之中，也有大量设计品牌慕名前来。

　　但买手制能够保障持续的盈利，不能单单只靠买手的眼光，还要像炒股一样随时盯着某些数据的走势。挑选、买进单品不是最重要的，最重要的是再卖出去。

　　每个买手要每天盯着电脑上所负责品牌的市场走势数据，并由此决定打折计划、下一季的采买预算以及I.T与该品牌的合作意向。每年接近尾声时，I.T会根据这一年度的实际销售与合理预测为来年制定一个采购限额计划，然后将采买预算分配到各个品牌和品类，最后落实到每一个买手。买手在采买回来之后会通过信息系统每天监测销售情况，汇总到一起就形成每周、每月的走势。比如销售低于80%的就属于剩货太多，需要考虑是否在下一次采买时修改计划。

　　I.T集团近几年在大陆的迅速崛起很大程度上是由于没有竞争对手，国内个性时装细分领域刚刚起步，而较早起步的I.T集团与很多国外品牌的合作协议都是独家代理。因此I.T集团有能力大幅提高售价，将品牌形象打造得更高端，目前看来这个策略非常成功。

　　I.T集团成功的经验告诉我们，成功的道路上，有各种的可能性，拥有独到的眼光、创新的思维就是成功的起步。

　　文：陆杨