击碎人力资源管理的“冰点”

　　随着各企业之间的激烈竞争，愈来愈多的企业开始重视制订战略目标。战略目标是衡量企业工作能否实现企业使命的标准，是企业经营战略的核心，涉及市场、技术、生产力、资源、利润、社会责任等多个方面。而“人力资源”是众多资源中最为活跃、最为宝贵、最为复杂的动态因子，作为一种永不枯竭的资源，唯有突破传统人事管理的束缚，以战略眼光击碎人力资源管理的“冰点”，构建良好的用人氛围，才能够真正为企业快速发展提供“组织”保证。

　　冰点一：企业高层“印刻期”缺失

　　案例：某企业在2008年成立伊始，公司组织架构中并未设立人力资源部，仅设立了综合办公室，统一负责行政事务和人力资源工作；2011年公司理顺组织架构，将综合办公室拆分为两个部门：人力资源部和行政办公室，两部门各司其职。人力资源部针对“六大模块”进行了建章立制工作，并取得了初步成效，流程也渐入正轨；但富有戏剧性的是，2013年在公司组织机构调整中，将人力资源部和行政办公室进行了合并，已建立的人力资源部流程链条被中断，其独立性职能也被吞噬。

　　分析：上述案例释放了一种微妙信号：人力资源部门设置的缺失，实际上是企业高层战略性人力资源敏感度的缺失，或者说是人力资源战略“印刻期”的缺失，由此引出一个值得探讨的话题，即如何培养企业高层对人力资源管理的“印刻期”。

　　“印刻期”一词原本是心理学术语，来源于奥地利著名动物学家劳伦兹（K·Z·Lorenz）所做的实验。小鸭子对出生后不久所遇到的某一种刺激或对象（母鸡、人或电动玩具）产生偏好和追随反应（这一现象在其他哺乳动物身上也有所发现），劳伦兹把动物出生后最初的日子里能学会“认母”的这种现象称为“母亲印刻期”。小鸭子一旦错过这个时期便再也不能印刻了，这也是后期不可弥补的。

　　21世纪初期，很多在华投资的外企设立了人力资源部，其组织架构方式也悄悄改变了部分中国企业家的思维。有些企业将人事部、人事科改为人力资源部，或是将行政综合部拆分，单列出人力资源部。企业高层本应该抓住这一印刻敏感期，做好战略性人力资源规划，虽然某些改变可能只是一种形式上的分离，但即便如此，如能“照葫芦画瓢”来探索人力资源工作，努力寻求突破企业人力资源管理瓶颈的方法，即使是探路者，在可能布满荆棘的路上，也能够 摸索出有益的经验。但遗憾的是，大部分企业只模仿了形式，很多实质性内容并未创新，甚至是昙花一现，一路走来，往往又如和尚念经般重复，留给人力资源经理无尽的惆怅。

　　对策：青梅竹马的印刻期。劳伦兹的印刻实验，给予人力资源管理的启发是：企业高层应当有意识地培养人力资源工作的敏感期。

　　在实际操作中，企业在进行组织机构设置时，影响企业决策层的因素不外乎两点：一是受到成功企业人力资源管理的经验启发，来源于“他律”式鞭策动力，这是外因刺激；二是真正发现自我“顿悟”，来源于“自律”式内驱动力，这是内部需求。

　　殊途同归，企业决策层应当站在制高点，采用类似SWOT分析法（态势分析法），本着可持续发展的原则，赋予人力资源部权责的独立性和战略布局的综合性：独立性，就是要强化人力资源部门的职能，并在组织架构中得以凸显，而不再是可有可无的“打酱油”的龙套角色；综合性，换言之，在招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等实际操作环节，要始终与企业的发展战略紧密结合，这样才能真正实现为企业战略服务的目标。

　　冰点二：用人机制失灵

　　案例：某公司正在进行的市级重点项目紧缺一名结构设计师，该公司通过与猎头机构合作，最终觅得一名专业人士专门跟进市级重点项目。但在入职后，该结构设计师却发现其工作职责调整较大，超过原猎头机构招聘时与之谈判的接受程度，加之在后续工作中与主管领导缺乏沟通，半年后该设计师离职。最终出现公司工作暂时断层的状态，给公司造成了不小的损失。

　　分析：从招聘程序上分析，初期通过猎头公司引入专业人员是有效的，但后期配置不当则是造成人员流失的主要原因，加之后续备用人员替补的空缺，最终给公司造成一定损失。因此，该招聘工作最终是失败的。用人机制缺乏灵活性是战略性人力资源管理中的第二个冰点。

　　如果说企业高层在人力资源工作中是“帅”，那么员工就是其中的“兵”，如何运筹帷幄统帅好冲锋陷阵的“一兵一卒”至关重要。很多老板抱怨：在人力成本不断增加的压力下，企业采取了多种人才挽留措施，如增加薪酬福利待遇等，但员工似乎并不买企业的账，员工流失率依然很高，最终造成的结果是：一方面企业老板大喊着缺少专业人才，另一方面是员工离职率不降反升的窘境。

　　人员离职率高，固然有薪酬待遇、企业文化等因素影响，但是用人机制缺乏灵活性、员工与职位的匹配度不够，也是不可忽视的重要因素。

　　对策：“梯队式”人员配置和预警机制。人员招聘完成后，应根据企业工作需求和专业人才素养实现有效的人员配置。一个可供参考的、有效的做法是：通过专业人才梯队建设，突破“人才瓶颈”制约，增强公司“造血”功能，未雨绸缪地储备短缺人才。如通过设置A、B岗位的方式激活用人机制，在同一岗位分别设置两个岗位承担人，这样既能保证工作的连续性，又能给员工提供合适的锻炼平台和发展空间。

　　建立人员流失预警动态机制。人力资源部应通过绩效考核优劣、同类型竞争行业对某类人才的关注度等信号等，及时发现不良苗头，积极干预，避免因员工突然离职，使公司工作陷入被动。

　　冰点三：团队建设贫血

　　案例：某公司主业为环保产品的开发，不久前，一名分管研发项目的高管提出离职，基于该高管所负责的国家级项目正处于关键期，且其本人拥有多项技术专利，公司负责人决定挽留，但未果。在企业负责人与该研发高管进行的离职面谈中，该研发高管指出其离职的主要原因是团队主力人员的缺失，加之现有人员配合欠佳，团队合作极其不顺畅，自己虽极力克服，但问题得不到根本性解决，项目关键节点推进难度很大。就在该高管离职前，其他部门已有3名高管以团队支持欠佳为由而离职。

　　分析：职场中流行这样一句玩笑话：“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，团队建设贫血是企业战略性人力资源管理的第三个冰点。传说佛祖释迦牟尼曾经问他的弟子：“一滴水怎样才能够不干涸？”弟子们面面相觑，默不作声，释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”个人再完美，也就是一滴水，一个高效的团队好比大海，个人力量是有限的，团队力量是无限的，只有将个人融入到有共同目标、大局意识、合作精神、职业操守、专业技能的团队中，才能像水滴融入大海一样，获得“海纳百川”的力量。

　　对策：打造精英团队。被誉为“团队角色理论之父”的英国心理学博士贝尔宾认为：“只有完美的团队，没有完美的个人”，因此，精英团队是打造创新、优质产品的保障，而一个精英团队的成长、建设需要团队成员的长期磨合。

　　企业的成员来自五湖四海，每个人都有各自的工作理念、做事方法，在新的环境里，可能会出现摩擦或碰撞，因此需要大家正确地对待，通过角色转换，获得沟通理解；通过项目合作，获得实战经验。在这个过程中，熟悉彼此特点，相互学习、优势互补、查漏补缺、相互扶持，既能实现技术积累，又能培养“一荣俱荣、一损俱损”的团队意识。

　　在团队建设中要特别重视工作环境中的“软实力建设”，例如工作之外的拓展训练、团队体验式的文化活动等，通过培训拉近成员之间的关系，摒弃“单打独斗”式的工作作风，学会“借力”完成项目，培养工作中的默契，真正实现团队的凝聚力。

　　冰点四：个人职业生涯规划弱化

　　案例：某公司A部门因开拓市场业务缺少人手，在征求B部门直线经理的意见后，借调B部门员工小李到A部门暂时帮助工作，待项目完成后小李可再回到B部门岗位，薪级待遇等将有所提升。本次调动属于暂时性调动，虽有薪级提升，但小李认为新岗位与其专业不符，不能有效延伸自己的职业发展空间，之后小李找到直线经理表达了自己的真实想法，但仍被安排在A部门工作。由于小李心存芥蒂，缺乏应有的工作热情，最终在借调两个月后选择离职。

　　分析：在集体主义至上的传统思维影响下，管理者易陷入一个极端：着眼于企业的短期利益，以牺牲员工职业发展空间为代价，忽视员工个人职业潜能的开发。这是很多企业的通病，也是战略性人力资源管理的第四个冰点。

　　“多深的水养多大的鱼”，生动形象地说明了个人职业平台选择与职业生涯规划的关联性。在职业生涯发展规划中，除普通员工外，还有一个特殊的群体——职业经理人。作为企业运营的中坚力量，职业经理人直接关系着企业的自身成长和人才梯队建设。

　　对策：“定位”、“目标”、“通道”。通过企业座谈会或者职业素养测评、调查问卷的方式，了解员工对于职业生涯认识的现状，需要强调的是，不能“来而不往”，要有一对一的信息反馈环节，目的在于帮助员工形成准确的职业定位。

　　借助外部专家和企业内部导师相结合的方式，通过职业生涯辅导课程和项目合作等形式，帮助员工了解职业生涯发展中的关键成功因子，为员工创造学习和提高专业技术水平机会，制定职业标准、选择机制和优胜劣汰机制、完善激励和约束机制，培养员工清晰的职业目标。

　　通过继续教育、高端人才培训班、员工援助计划等方式，提供技能培训；通过合理的工作轮岗、双重职业发展通道等途径，营造有利于职业经理人聚集和脱颖而出的良好氛围，使人才“引进来，留得住”，为员工开辟最佳发展通道。

　　战略性人力资源开发是一项系统的、长期的工程，“常反思，悟己过”，想要击碎坚冰，则需要企业高管、中坚力量乃至基层员工的共同努力。登高望远，只有将“人力资源真正转化为人力资本”，企业人才库才会越来越丰沛，人力资源才能真正成为一种活的资源，才能促进企业战略目标的实现。

　　文/董美玲