人才管理的新思维
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2010-03-11 11:28
20世纪90年代之前，在人力资源管理领域中，“人才”的概念很少被提及，但是自20世纪90年代末期，尤其是进入2l世纪以来，人才一词在各种文献中出现的频率越来越高。1997年时，麦肯锡公司针对企业界即将面临的高管人员短缺问题做了一项名为“人才战争”或“人才争夺战”(warfortalent)的研究。随后，在2001年，研究者们出版了一本同名的论著。从此以后，“人才战争”一词迅速走红，充斥各大报刊杂志甚至管理类教科书。此后不久，另外一个词汇渐渐走进人们的视线，这就是“人才管理”(talent management)。从某种意义上来说，人才管理实际上是企业为了应对人才战争而不得不采取的一种回应性措施。然而，在管理实践中，大家对于人才管理的理解仍然存在很多分歧。
人才管理的概念有广义和狭义之分，广义的人才管理实际上几乎涵盖了人力资源管理的所有职能。但是它强调了在新环境和新形势之下，人力资源管理的流程、方法以及思路都发生着变化。有人说，人才管理并非只是人力资源管理的另外一种说法，它代表了人力资源管理职能的重要转型，它是一种从战略高度来看待员工的新方法，一种将流程和系统加以整合的新途径。人才管理通常与基于胜任能力的人力资源管理实践有关，其主要内容通常包括，绩效管理、领导力开发、员工队伍规划(发现人才差距)、招募等。此外，人才管理决策通常是受到一整套组织核心竞争力以及与职位相关的胜任能力的推动的。
狭义的人才管理主要着眼于预测组织未来的人力资源需求，然后再制订相应的计划以满足这种需求，这与传统人力资源管理中的人力资源规划有着相近之处。比如，安捷伦科技公司原首席人才官，现任旧金山州立大学人力资源项目负责人的约翰·苏隶万(John Su]]1ivan)教授指出，人才管理是一个组织在正确的时司和正确的职位上获得持续性的高生产率员工供给的个整体性过程。但是，人才管理和传统的人力资源规划职能在所面临的环境以及解决问题的手段和方法方面，却存在着很大的差异。此外，人才管理的重心并不仅仅在于雇用到最优秀的、有价值的员工，它也同样重视如何留住他们，如何把他们安排到合适的岗位上，从而让他们的知识、技能和能力被组织充分利用。
对不同的企业来说，人才管理的对象的含义也不同。一些企业认为，人才管理应该是总体上对人才进行管理的一种战略，它认为所有的员工都具有某种才干，因此，组织应当发现这些才干然后有计划地去利用它们。而另外一些企业则将人才管理视为是对具有较高价值的员工或“人才”实施的管理，当然，这里的“人才”并非是抛开组织和具体的岗位来界定哪些人是“人才”，相反，这里的人才往往是相对于组织中的关键岗位而言的，它关注的是如何吸引和留住那些能够填补对组织成功影响较大的那些职位空缺的人。
综合各种情况来看，我们可以认为，人才管理是西方发达国家的企业在新环境和新形势下，主要为了获取和留住优秀人才而规划、实施的一系列整体性的人力资源管理活动。换言之，人才管理的核心仍然是人才的吸引和保留问题。它一方面力图引起许多组织的注意，不能只在吸引人才和雇用人才方面做出巨大的努力，但是却忽略留住人才的问题；另一方面，它也提醒各种组织，新时代的人力资源需求预测、以及满足组织未来人力资源需求的方法已经不同于以往。
人才管理在国际上尤其是美国日益引起重视，其外部原因主要在于三个方面，分别是人口结构的变化、经济全球化以及与知识型工作与知识型员工的新发展。
首先是劳动力队伍结构变化带来的挑战。一方面，美国人口结构的变化导致美国劳动力队伍的年龄逐渐趋于老化。另一方面，新成长起来的劳动力又存在技能不足的缺陷，很多美国企业可能会发现，即使是在经济不景气时期都难以雇用到高技能的员工。不仅如此，新一代劳动力往往要求获得有更多的灵活性、更有意义的职位、更多的专业方面的自由度，还有更高的报酬以及工作一生活之间更好的平衡，而与此同时，他们的工作稳定性却变得更差了。在这种情况下，企业要想确保自己获得足够的人才来填补未来的职位空缺，就必须花更多的时间来关注如何吸引、保留、储备年轻的劳动力，以及使用、监督、重新培训以及激励那些年龄较大的员工等问题。
其次是经济全球化带来的挑战。随着自由市场经济改革以及技术尤其是通讯技术的进步，人才管理也变得日益全球化。一种情况是，劳动者的跨国流动和移民变得越来越普遍。大量移民的进入使美国的劳动力队伍变得更加多元化，从而迫使雇主们必须创造出一些新的人力资源管理实践，以确保组织能够充分利用所有各类员工的才干、技能以及他们的价值。另外一种情况是，低成本的通讯工具以及发展中国家的正规教育水平提高使得很多美国企业能够到全世界去寻找可以实现低成本运营的工作场所，这就是所谓的离岸经营，尽管在这些新兴市场上，人才的质量良莠不齐。因此，发达国家的企业要想为了在这些新兴市场中成功经营而获取必要的人才，无疑面临着巨大的挑战。
最后，知识型员工以及信息技术也给企业带来了新的挑战。知识型员工和技术发展的相互作用所产生的一种很重要的发展趋势在于，员工无论是在工作岗位上，还是在劳动力市场上，都有着越来越多的影响力和自主性。他们可以通过互联网和局域网获取很多竞争信息、企业发展趋势信息，并且接触到各类专家，从而使他们有能力对于自己完成工作的方式拥有更多的选择。同时，信息技术的发展还使他们能够获得前所未有的高质量就业信息，不仅有关于职位空缺的信息，而且有关于薪酬福利的信息以及职业发展通道等多方面的信息。很多人在工作的同时会对所获得的各种就业机会加以比较，他们会利用这些信息来与当前的雇主进行谈判，一旦要求不能得到满足，他们很可能会跳槽。这种情况就决定了组织面临的吸引和留住知识型员工的挑战日益艰巨。
鉴于上述几种因素的影响，很多企业的高管人员已经开始注意到人才管理的重要性。麦肯锡在2006年在全球1万多家企业所做的调查显示，管理层认为，在今后五年所面临的最为重要的任务就是如何发现人才。在2007年接受调查的高管人员中，将近一半的人都认为，在今后的五年里，由于竞争的全球化性质越来越明显，因而人才的竞争将会更加激烈，而这会对他们的公司产生重大影响。
然而，在组织面临的外部压力日益增大的情况下，组织内部的人力资源管理能力却不容乐观。根据麦肯锡的调查，人力资源部门的影响力是在下降的，麦肯锡的全球组织结构数据库发现，只有不到三分之二的人力资源总监是直接向首席执行官汇报工作的。而麦肯锡访谈过的企业高管人员也在批评人力资源专业人员缺乏经营知识，很多人只是在一条狭隘的行政管理路线上工作，而不是强调人才战略以及员工队伍规划等专业化的一些长期性事务。在被调查的直线管理者当中，有58％的人认为人力资源管理职能缺乏必要的方法和手段来制订与公司目标相一致的人才战略，64％的人认为人力资源部门并不对人才管理活动的成功或失败负责。
翰威特咨询公司的—份调查也发现，大多数人力资源管理领导者在为公司的未来员工队伍做准备的时间都不足25％，只有少数公司认为自己的人力资源管理部门有能力去管理一支多元化和全球化的员工队伍。此外，美国人力资源管理协会的一项调查还发现，美国只有不到三分之一的雇主针对劳动力队伍年龄老化问题调整了自己的人才管理政策和管理实践，60％的组织在制订长期经营计划时并未考虑到劳动力队伍年龄老化的问题。总而言之，很多公司都将人才管理问题视为一种短期的策略性问题，而不是将其视为长期经营战略的一部分，没有意识到人才管理是需要高层管理人员重视、并且需要投入大量资源的。
正是由于美国企业一方面在人才的获得、保留以及开发方面面临诸多新压力，而另一方面，很多企业又没有做好充分的准备，所以人才管理问题才很快成为美国企业界关注的—个焦点。
人才管理的新思维：向供应链管理学习
任职于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的著名人力资源专家卡佩里教授(Cappelli)2008年在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《21世纪的人才管理》的文章，文中指出，人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区，一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求，另外一种尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略，由于当今的企业环境已经变得更加不确定，因此，采用半个世纪之前的那种环境下制订出来的人才管理战略，无疑是既无效，也危险的。
卡佩里教授指出，美国企业要想彻底跳出不断交替陷入人才短缺和人才过剩两种困境之中的被动局面，就必须彻底告别传统的人力资源规划的思想，不能再幻想能够对企业未来的环境做出清晰的预测。无论是组织未来的劳动力需求，还是未来的劳动力供给，都不可能是稳定和可靠的，因此，指望基于复杂的统计模型来推断组织未来的人力资源需求和供给，是不切实际的。另一方面，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示尽管80年代以后，客户需求和市场环境变化更快了，但是零库存生产技术和其他供应链管理方面的创新，使很多企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整。这告诉企业，“零库存人才管理”(talent-on-demand)也同样是大有前途的。
卡佩里教授认为，供应链管理与人才管理存在很多相通之处，预测产品需求类似于预测人才需求：找到成本最低和速度最快的产品生产方法类似于找到成本有效性最高的人才开发方法；将生产过程的某些部分外包类似于从企业外部直接雇用而非内部培养；确保按时交货类似于做好接班计划，确保人才的及时到位：产品在整个供应链中的流动(削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象)类似于组织内部的人才管道管理(如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步)。因此，关于人才管理的最富有创造力的方法恰恰来自供应链管理和运营管理的四条基本原则。其中前两个原则主要解决需求方面的不确定性问题如何平衡自己生产和市场购买之间的决策；如何降低预测人才需求的风险。而后两条原则主要解决供给方面的不确定性问题：如何改善人才开发活动的投资回报率；如何创造让新接受过培训的管理者愿意留在组织中的各种机会，从而保护组织的人才开发投资。
原则一：同时利用制造和购买两种策略来应对人才风险。传统的人才培养战略和传统的生产管理方式是一样的。20世纪50-60年代的那种传统生产管理方式中，人们最害怕的就是短缺，即零部件或产品的短缺。因此，大家宁愿多生产一些，如果零部件或产品生产多了，可以先保存在仓库里，然后等到哪一天没准就派上用场了：而传统的人才开发和管理战略也是一样的，先尽可能多地培养人才，即使培养多了，也可以让他们先在替补席上坐着，然后等到某天再派上用场。但是今天的情况已经大不相同了，一是过多储备人才的成本太高，二是这些人才不会甘于坐冷板凳。此外，研究表现，那些刚刚接受过培训的人是最容易产生离职的念头的，因为他们急于找到能更好利用自己新学会的技能的机会。因此，在今天的环境中，企业应当考虑把人才的内部培养和外部购买相结合，并在两者之间维持适当的平衡。由于企业很难准确预测到未来尤其是长期的人才需求变化，因此，企业能够做出的明智之选就是培养大部分人才，同时留出一定的人才缺口在需要的时候通过市场购买的方式解决。尽管雇用人才的成本很高，但是培养和留住人才的总成本可能会更高。此外，在需要采取人才购买战略时，企业还可以从供应链管理中学会一种做法，这就是不能仅仅依赖一家供应商，而是应当建立多种购买渠道。
原则二：适应人才需求的不确定性。在生产管理中，小批量、多频次购买原材料的做法可能比一次性大规模采购的成本高一些。但是，它却有一个很突出的优点，这就是不必依赖于对原材料的长期需求所做的预测。对于人才管理来说，由于预测未来人才需求的难度非常大，因此，我们不能再幻想能够预测出未来的人才需求，然后再进行大规模的培养。相反，企业可以多分几个批次进人，分批分期地动态培养和开发，而不是一次招募和雇用很多的人才。因为一旦一次雇用人才过多，企业所承受的开发和使用他们的压力会很大，一旦预测失误，尤其是对人才需求数量的预测过大，而实际需要的人才数量又很低的时候，企业会为此付出很高的代价。此外，在培养计划的设计中，也可以把过去的长期性综合培训计划分成几个模块，分别确定每个模块的需求，并且尽可能地将不同类型的培训中涉及到的同一个模块的内容集中进行，这样可以节约培训成本。最后，很多大型的分权型组织往往是由各个分支机构自行设计和实施培训开发计划的，这种情况可能是由于各个机构需要自负盈亏的原因造成的，但是它在客观上却造成了各个分支机构分别设置培训开发管理人员，力量强弱不均，而且可能造成重复开设一些培训开发课程和项目的不利局面。如果能够通过某些适当的方式将这些培训需求加以集中，通过规模化的收益来降低人才开发和培养的成本，也会在确保组织获得足够的人才的同时，降低人才开发的总成本。
原则三：提高人才开发的投资回报率。在外部人才供给短缺，企业只能通过内部培养来开发人才的时候，企业可以将培养人才视为企业不得不支付的一种成本，因此而不去过度关注它的成本问题。但是，在人才的忠诚度下降的情况下，企业实际上是可以通过降低培训开发成本来提高自己在人才开发方面的投资回报率的。在这方面的一种最为通行的做法是要求员工分担培训成本。由于员工能够将自己所接受到的大多数培训内容到外部劳动力市场上去变现，因此，他们往往是培训的最大受益者，这样，让他们对培训进行一定的投入也是有道理的。一般的做法是，让员工自愿选择是否参加某种培训项目，而且这些培训项目并不占用他们的正常工作时间。如果利用正常工作时间来参加培训，即使员工支付了一部分费用，实际上他们也并未为培训付出了多少成本。此外，雇主通常会愿意让接受过培训的员工留在组织中工作更长时间，这样会有利于提高自己的人才开发投资回报率。所以，很多雇主会与员工签订培训合同，要求接受培训的员工必须至少在组织中继续工作一定的时间，否则，他们就必须返还公司部分的培训成本。当然，有些国家，比如新加坡或马来西亚等国，新雇主经常会为获得某位员工而向他们的前任雇主支付应返还的这部分培训费用，这样也可以确保前任雇主的培训开发投资不至于流失。最后，提高人才开发投资回报率的另外一种做法就是即使在员工离开后也注意与他们保持联系。这样，在组织的人才需求上升时，很容易获得回到组织后能很快上手工作的现成人才。
原则四：通过平衡雇主和员工之间的利益来保住投资。人才的转移性增强导致企业的人才开发活动很容易收获不到果实。在过去的那种“组织人”的时代，管理人员做出员工的职业发展决策，组织决定哪些人具备能够满足组织长期发展的经验和能力，拒绝接受组织安排的职位的人很可能意味着职业生涯的终结。然而，在今天，如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。因此，越来越多的企业不再采取组织为员工安排工作和职业发展机会的做法，而是采用内部职位空缺公告栏的方式，让员工自己去申请晋升或组织内部调动的机会。陶氏化学公司通过采取这种措施，将自己的员工流动率降低了一半。
由于员工在今天的组织中对于自己的职业管理有了更大的权利，甚至一半左右的美国公司已经不再要求员工在调换工作岗位之前必须征得原部门负责人的同意，所以，企业对内部人才的控制力度也比过去减弱了。这样，员工个人的利益和组织的利益之间就会发生新的冲突，企业必须找到更为有效的途径来确保自己的人才开发收益，在组织利益和员工个人利益之间达到某种平衡。比如，麦肯锡在安排咨询人员的工作时，就不会完全按照咨询人员个人的偏好来安排他们参与什么项目，最终的资源分配决策由—位资深合伙人做出，此人会平衡组织和员工个人的偏好，然后选择一种最有利于开发咨询人员的技能的工作任务安排方式。其他一些公司则设立了相应的调解办公室，一旦员工想在组织内部调动工作而管理者存在不同意见时，会对争议进行内部调解。
总而言之，传统的人才管理思想是一种工程型思维，它假设可以通过规划来解决人才开发问题，但是这种思维已经过时了。新的零库存人才管理框架是一种市场推动型的、以运营工具为基础的、更加适应当前这种不确定环境的新型管理思维。
作者简介
刘 昕 中国人民大学组织与人力资源研究所所长
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