后危机时代的HR策略
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2010-03-11 13:28
国际金融危机给石油石化行业带来巨大冲击。国际原油价格跌宕起伏，石化产品价格大起大落。2008年下半年全球范围内石化行业开始低迷，石化企业的业绩下滑，到第四季度出现了大面积亏损现象，国内石化企业尤为突出。金融危机催生了本轮石化行业的周期性低谷(见图1)。
国际企业的发展经验证明，当国际金融危机来临时，企业的人力资源管理系统往往都能够起到至关重要的作用。比如日本的丰田、美国的西南航空，他们会采取降薪的做法来避免解雇员工，从而延续企业长期形成的相互信任的文化。而当某一个单体企业面临个别危机的时候，很多企业也同样妥善地处理了危机给企业带来的不利后果，甚至将企业危机当成是一种强化公司文化的机会，进一步增强员工凝聚力、扩大企业影响。
HR部门面临的机遇
作为人力资源部门，首先要对危机带来的风险与机遇进行系统的分析，确定哪些人力资源管理风险需要管控，哪些人力资源管理机遇需要抓住，以便通过恰当的人力资源管理手段，提高管理水平。那么HR的机遇会有哪些呢？以下我们分别从外部与内部两个维度进行分析。
首先看看外部情况。金融危机给企业带来的最直接影响就是业务压力增大。比如，丰田在这次国际金融危机中面临着成立70多年来的第一次亏损，截止2009年3月份，亏损约17亿美元，再如中国南部沿海地区大量以外贸出口为主的企业纷纷倒闭或者转为内销为主。在此情况下，所有的企业几乎同时想到一个词：“苦练内功！”
练内功的重点无外乎两个一是提高客户服务水平与能力，保住业务，二是推进管理精细化，降低成本。针对客户管理与内部精细化的要求，每个组织都将面对重大变革或者局部优化。对于人力资源管理最直接的内容之一的人工成本管理，也自然而然成为企业关注的重点。一方面，如何使有限的人工成本发挥最大的效力成为精细化管理的重要课题，另一方面，由于多个国家面临实质性衰退，大量产业出现重新洗牌，促使人才供求环境发生很大变化，许多平时十分稳定的高端人才资源，又重新回到人才市场中待价而沽，新一轮的高端人才资源配置已经开始。
其次看企业内部人员心态的变化。随着企业纷纷裁员，员工对个人的期望值与关注度普遍降低，而企业老总们对人力资源工作的重视度普遍提高。在此种情况下，企业就有机会审视企业的绩效表现与员工的实际工作状态，对激励机制做必要的改变，提升人才价值。
针对企业内外部机遇与压力的分析，我们认为，如何最大化利用企业内部资源，优化管理模式，提升管理水平，并借机强化企业文化与价值观，凝聚人心，使文化与机制互动，是企业管理的重点，而人力资源工作者恰恰是主角。那么如何选取人力资源管理的切入点，以最小的投入实现最大的效能呢？笔者在此抛砖引玉，提出一些可能的方向与做法，供企业人力资源管理者参考。
关注HR管理重点
1 学会用动态的方法进行人力资源规划
传统的人力资源规划工作着眼于对未来的预测，基于企业发展远景目标与业务结构，而在危机时期，不要过多的预测未来，而是应该更切合实际的制定计划来应对未来的各种可能性。笔者提供一个BSC人力资源规划模型供读者参考(见图2)。
BSC预测法是一种综合考虑企业的发展战略、行业发展的历史基准、管理者期望和同行业的经验借鉴以及企业人力成本、人均收入限制等因素来进行人员需求预测的方法。其优点在于借助人力成本、业务规模等指标动态控制企业各类用工的数量。同时对于不同层次、不同类别的员工控制的指标又有所不同，做到针对性管理。
2 关注人力资源的效率，而不仅仅是成本
盲目降低人力资源成本，将给以后的工作带来麻烦。在人工成本方面，企业传统的做法多为削减成本，以获得利润。在此，笔者提出一个平衡的思路：在持续追求销售成长的同时，又能合理控制成本。具体做法包括采用全球思维开拓人才市场，开发多样化的人才库；采取针对性的人才战略，灵活的人才选择和人才配置战略以完成成本目标；共享公司和员工核心能力要素，并找到改进的相应措施来管理绩效。
研究显示，高绩效的企业在领导力方面的举措包括：整合领导团队，建立清晰的战略目标，达成共识并坚决执行，构建符合企业特点的企业文化，并辅以实施正确的领导方法和流程：设置清晰的领导行为标准，并不断地加以强化和发展；每个领导不仅对自己的发展负责，还要对其他人员的发展负责：不断地寻找、培养与企业战略价值观和文化相符合的后备人选。
高绩效公司在员工学习与发展方面的举措包括：建立针对性培训体系：设计清晰的职业生涯路线，切实描绘出员工各个职业发展阶段的能力要求和职责变化；提供横向与纵向的职业生涯发展路径：设立清晰的行为标准和绩效指标：与人才管理、发展和人力资源其他模块紧密联系；确保员工理解自己的职业生涯选择及对应的职责。
3 有效的控制危机与变化
作为企业危机处理的关键部门之一，人力资源部门需要帮助企业迅速创造稳定局面，参与、准备并回应各种情况的变化，在企业内部传播正面消息。同时，通过各种方式与员工进行沟通，以促使员工树立正确认识，帮助员工坚定发展信心。为此应做好以下工作：
一要有效利用组织中全体员工的技能和能力，为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源，使员工的工作满意度和自我实现感提高到最大程度：二要培养和维持一种高水平的工作生活质量，从而使得员工认为在本组织中工作是值得的，就人力资源管理政策与全体员工进行沟通；三要帮助维护组织的伦理道德政策以及对社会责任的行为：四要以 种对于个人、群体、企业以及公众都有利的方式对变革进行管理。
作者简介
韩 嵩 北大纵横管理咨询集团高级合伙人
……
国际企业的发展经验证明，当国际金融危机来临时，企业的人力资源管理系统往往都能够起到至关重要的作用。比如日本的丰田、美国的西南航空，他们会采取降薪的做法来避免解雇员工，从而延续企业长期形成的相互信任的文化。而当某一个单体企业面临个别危机的时候，很多企业也同样妥善地处理了危机给企业带来的不利后果，甚至将企业危机当成是一种强化公司文化的机会，进一步增强员工凝聚力、扩大企业影响。
HR部门面临的机遇
作为人力资源部门，首先要对危机带来的风险与机遇进行系统的分析，确定哪些人力资源管理风险需要管控，哪些人力资源管理机遇需要抓住，以便通过恰当的人力资源管理手段，提高管理水平。那么HR的机遇会有哪些呢？以下我们分别从外部与内部两个维度进行分析。
首先看看外部情况。金融危机给企业带来的最直接影响就是业务压力增大。比如，丰田在这次国际金融危机中面临着成立70多年来的第一次亏损，截止2009年3月份，亏损约17亿美元，再如中国南部沿海地区大量以外贸出口为主的企业纷纷倒闭或者转为内销为主。在此情况下，所有的企业几乎同时想到一个词：“苦练内功！”
练内功的重点无外乎两个一是提高客户服务水平与能力，保住业务，二是推进管理精细化，降低成本。针对客户管理与内部精细化的要求，每个组织都将面对重大变革或者局部优化。对于人力资源管理最直接的内容之一的人工成本管理，也自然而然成为企业关注的重点。一方面，如何使有限的人工成本发挥最大的效力成为精细化管理的重要课题，另一方面，由于多个国家面临实质性衰退，大量产业出现重新洗牌，促使人才供求环境发生很大变化，许多平时十分稳定的高端人才资源，又重新回到人才市场中待价而沽，新一轮的高端人才资源配置已经开始。
其次看企业内部人员心态的变化。随着企业纷纷裁员，员工对个人的期望值与关注度普遍降低，而企业老总们对人力资源工作的重视度普遍提高。在此种情况下，企业就有机会审视企业的绩效表现与员工的实际工作状态，对激励机制做必要的改变，提升人才价值。
针对企业内外部机遇与压力的分析，我们认为，如何最大化利用企业内部资源，优化管理模式，提升管理水平，并借机强化企业文化与价值观，凝聚人心，使文化与机制互动，是企业管理的重点，而人力资源工作者恰恰是主角。那么如何选取人力资源管理的切入点，以最小的投入实现最大的效能呢？笔者在此抛砖引玉，提出一些可能的方向与做法，供企业人力资源管理者参考。
关注HR管理重点
1 学会用动态的方法进行人力资源规划
传统的人力资源规划工作着眼于对未来的预测，基于企业发展远景目标与业务结构，而在危机时期，不要过多的预测未来，而是应该更切合实际的制定计划来应对未来的各种可能性。笔者提供一个BSC人力资源规划模型供读者参考(见图2)。
BSC预测法是一种综合考虑企业的发展战略、行业发展的历史基准、管理者期望和同行业的经验借鉴以及企业人力成本、人均收入限制等因素来进行人员需求预测的方法。其优点在于借助人力成本、业务规模等指标动态控制企业各类用工的数量。同时对于不同层次、不同类别的员工控制的指标又有所不同，做到针对性管理。
2 关注人力资源的效率，而不仅仅是成本
盲目降低人力资源成本，将给以后的工作带来麻烦。在人工成本方面，企业传统的做法多为削减成本，以获得利润。在此，笔者提出一个平衡的思路：在持续追求销售成长的同时，又能合理控制成本。具体做法包括采用全球思维开拓人才市场，开发多样化的人才库；采取针对性的人才战略，灵活的人才选择和人才配置战略以完成成本目标；共享公司和员工核心能力要素，并找到改进的相应措施来管理绩效。
研究显示，高绩效的企业在领导力方面的举措包括：整合领导团队，建立清晰的战略目标，达成共识并坚决执行，构建符合企业特点的企业文化，并辅以实施正确的领导方法和流程：设置清晰的领导行为标准，并不断地加以强化和发展；每个领导不仅对自己的发展负责，还要对其他人员的发展负责：不断地寻找、培养与企业战略价值观和文化相符合的后备人选。
高绩效公司在员工学习与发展方面的举措包括：建立针对性培训体系：设计清晰的职业生涯路线，切实描绘出员工各个职业发展阶段的能力要求和职责变化；提供横向与纵向的职业生涯发展路径：设立清晰的行为标准和绩效指标：与人才管理、发展和人力资源其他模块紧密联系；确保员工理解自己的职业生涯选择及对应的职责。
3 有效的控制危机与变化
作为企业危机处理的关键部门之一，人力资源部门需要帮助企业迅速创造稳定局面，参与、准备并回应各种情况的变化，在企业内部传播正面消息。同时，通过各种方式与员工进行沟通，以促使员工树立正确认识，帮助员工坚定发展信心。为此应做好以下工作：
一要有效利用组织中全体员工的技能和能力，为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源，使员工的工作满意度和自我实现感提高到最大程度：二要培养和维持一种高水平的工作生活质量，从而使得员工认为在本组织中工作是值得的，就人力资源管理政策与全体员工进行沟通；三要帮助维护组织的伦理道德政策以及对社会责任的行为：四要以 种对于个人、群体、企业以及公众都有利的方式对变革进行管理。
作者简介
韩 嵩 北大纵横管理咨询集团高级合伙人
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